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藍軍是相對紅軍而言的，是一個專門的組織，研究怎么打敗華為，打敗華為的產品和解決方案。換句話說，藍軍是專門挑刺、說不好聽的話，而不是來迎合大家的。

華為在戰略制定層面引入了藍軍機制，即通過組織有序的紅藍軍PK活動，來避免和減少公司的各級產品解決方案、市場營銷戰略、競爭策略等重大決策出現失誤。

藍軍機制具有反向思維、模擬對抗、批判構建、自我完善的特點,有利于紅軍稗補缺漏，自我提高完善。

華為的“藍軍參謀部”，醞釀于2006年，隸屬于公司戰略與發展委員會下的戰略Marketing體系。部門人不多，但皆是精英。成立該部門的目的，“就是要構筑組織的自批判能力。 ”

所謂“藍軍”，原指在軍事模擬對抗演習中專門扮演假想敵的部隊，通過模仿對手的作戰特征與紅軍（代表正面部隊）進行針對性的訓練。華為的“藍軍”也與之類似。按照任總的解釋，“藍軍想盡辦法來否定紅軍”。

任總要求，要想升官先到藍軍去，不把紅軍打敗就不要升司令。紅軍的司令如果沒有藍軍經歷，也不要再提拔。 “你都不知道如何打敗華為，說明你已到天花板了。 ”

紅軍的評委會有任期制，避免評審體系老化；藍軍和紅軍要有置換，優秀的藍軍可以做紅軍司令。紅軍司令都要去藍軍洗禮，若打不敗紅軍，就不再返回來，可以下連當兵。

紅軍評委會采用任期制。評委改組時，更替1/3。保留的2/3人員起傳幫帶作用，新的1/3是新鮮血液。藍軍和紅軍是可以置換。藍軍畢業了，才能做紅軍司令。誰沖上去，就要認同誰，這才叫“結果導向”。

藍軍實驗室的使命是顛覆現有產品的組織架構。如果紅軍和藍軍有對立或相反意見時，不能相互評審，要上升到上層組織去評審。

藍軍參謀部的定位是：負責構筑組織的自我批判能力，推動在公司各層面建立紅藍軍對抗機制，通過不斷的自我批判，使公司走在正確的方向。在公司高層領導團隊的組織下，采用辯論、模擬實戰、戰術推演等方式，對當前的戰略思想進行反向分析和批判性辯論，在技術層面尋求差異化的顛覆性技術和產品；從不同的視角觀察公司的戰略與技術發展，進行逆向思維，審視、論證紅軍戰略/產品/解決方案的漏洞或問題；模擬競爭對手的戰略/產品/解決方案策略，指出紅軍戰略/產品/解決方案的漏洞和問題。

藍軍存在的價值，就是基于強大的戰略洞察力，挑戰公司現在存在或潛在的可能關鍵問題，預判行業前沿技術趨勢，提出公司未來前進的大致方向。當然，也可以批判公司，擊敗紅軍。

2016年，華為藍軍首次提出員工工資Overpay的概念：華為人工資給高了，日益富貴化了，尤其是20級以上員工，工資獎金Overpay。

2000年起，華為開始進入國際市場，對當時的電信行業領導者Siemens（德國西門子）、Nokia（芬蘭諾基亞）、Lucent（美國朗訊）、Nortel（加拿大北電）、Alcatel(法國阿爾卡特)等形成一定的威脅。 2004年西門子公司董事會上有個針對華為的專題內部分析，現在看來，這個分析依然非常有意思。西門子董事會的內部分析認為：

2004年華為研發的人均費用（R＆D Personal Cost）為2.5萬美元/年，而歐洲企業研發的人均費用大概為12萬～15萬美元/年，是華為的6倍（這個費用不僅包括薪酬、獎金、福利等，也包括出差、儀器儀表等各項業務性費用）；

華為研發人員年均工作時間（workinghour）約為2750小時，而歐洲研發人員年均工作時間大約1360小時（周均35小時，但假日很多），人均投入時間之比為2∶1；

依照2004年的數據，華為有13000軟、硬件開發人員，13000×6×2×0.8（與西方公司開發效率相比打八折）=124800（人員）。華為相當于具備西方同類公司12.5萬開發人員的能力，因此在產品響應速度和客戶化特性方面反應較快，研發投入產出比接近大多數西方公司的10倍。

從西門子董事會的內部評估材料上來說，可以很形象地為當時的華為畫一個肖像，這個肖像應該包括如下關鍵詞：一貧如洗、充滿朝氣、胸懷大志、艱苦奮斗等，基本上就是一個年輕有為、朝氣勃勃、努力奮進的小城鎮青年剛進入一線城市的寫照。

一晃眼，12年過去了，西門子公司還在，但已經徹底不是華為的競爭對手了，電信設備和手機早就剝離了，不再是西門子的主業務了；而華為在這12年中，營業額從2004年的462億（此處應為銷售額，2004年年報營業收入數據為313億元，筆者注）人民幣，增長到2016年超過5000億人民幣（當時的預計，實際數據為5216億元，筆者注），取得10倍以上的增長。華為用自己的艱苦奮斗闡述了天道酬勤的道理。

大家都知道現在的華為有錢，員工待遇好，也就是日益富貴化。 “富貴”這個詞，一方面是指公司有錢，利潤不錯；另外一方面是指員工有錢，不再是窮小子。

藍軍提出的問題是，華為所謂的富貴化到底到什么程度？華為給員工的待遇到底在行業中是什么水平？而這種富貴化趨勢又會給華為帶來什么重大影響？

藍軍選取了通信行業最重要的四家公司華為、愛立信、諾基亞和中興，以及互聯網公司騰訊，看看這些年這些公司員工薪酬的變動情況。

注：華為數據來自集團財經體系，其他公司來自于公開數據。華為薪酬費用含工資、獎金、TUP及其他福利

1. 在2013-15這三年中，華為收入總共增長65%，復合增長率27%；同時，華為的薪酬包總共增長79%，復合增長率34%，人均薪酬增長58%，人均薪酬復合增長率高達26%。可以說這三年，是華為業務大發展的三年，更是華為員工薪酬大幅度增長的三年。

2. 在這三年內，華為主要的西方友商，愛立信和諾基亞收入和人均薪酬連年下滑，和華為形成了鮮明對比。愛立信和諾基亞人均薪酬的下滑有多重因素，有經營壓力大的原因，也有結構性調整的原因（員工大量轉移到低成本的發展中國家，以及管理服務合同大量增加而新進入大量的低成本員工），美元升值的原因也不可忽視（從2013到2015年瑞典克朗貶值24%，歐元貶值21%），導致以美元計數的人均薪酬數據降低。

3. 在2013-15這三年內，中興同期人均薪酬費用基本未增長。到了2016年，華為人均薪酬費用已經是2015年中興的3.6倍，也就是說，同樣作為一個都根植于在中國的公司，在華為養一個員工，可以在中興養將近四個員工，中興現在3萬研發人員，其研發薪酬支出在華為只能雇傭不到9千人，幾乎只相當于華為一個大產品線的研發人數。

4. 華為在2013年人均薪酬費用大約只有愛立信的2/3，到2015年已經超過愛立信15%。可以說，這是在中國近代史以來，中國大公司第一次在人均員工薪酬大規模超越行業的西方大公司。這是過去難以想象的。

5. 從騰訊來看，近三年收入快速增長，人均薪酬也是快速增長，CAGR（復合增長率）達到24%。 2015年人均薪酬水平略高于華為。可以說華為薪酬水平笑傲通信業，但優秀互聯網公司依然是華為人才的有力爭奪者，尤其是在互聯網企業高固定工資、高股權激勵的激勵結構特點，對年輕優秀人才有著強烈的吸引力。

從下表中可以看出，不僅在電信設備業，在全球ICT業中，華為薪酬福利也是全球第一流的。可以說，2016年華為的薪酬在全球人才市場已達到了世界級水準，總體處于全球第一集團。

注：華為數據來自于集團財經體系，其他公司數據來自于Salarylist

華為大量的人才來源于中國，總體人才成本相對較低。如果從純粹的人才供給和雇傭關系的視角來看，那么我們有個新的結論：

華為對于其雇傭的員工，屬于典型的過支付（Overpay）。就是人才市場本來可以一個月2萬薪酬雇傭的人才，華為硬要支付3萬或4萬給這個人。從純粹雇傭關系來說，這是不理智的、沒有必要的，一般的企業肯定不會這么做，但是華為就是這么做了。這也是華為有些資歷的專家和主管，很難被別的公司挖角的原因，因為一般公司（中國的BAT等優秀互聯網公司可能例外）按市場規律辦事，根本付不起這個薪酬。

zll3310737 發表于 2023-2-15 10:341 q1 ^5 b/ u4 y' e4 }
工資是根據契約來的。盈利差了，就按照盈利差的方式走。所謂懶散，其實某種方面說明了公司的業務少，人多。 ...

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