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標題: 日本能，我們為何不能？ [打印本頁]

作者: 戴克伊 時間: 2018-11-5 22:01
標題: 日本能，我們為何不能？
日本能，我們為何不能？

30年前美國人開始問自己：日本能，我們為什么不能？發現了戴明，開始了學習日本的歷程直到今日，全世界都在實行精益化管理，也就是豐田管理或戴明管理。現代質量管理之父戴明（W. Edwards Deming）一個教會了日本質量控制，創造了日本戰后經濟奇跡；又使美國恢復自信，重新站起來的美國人

戴明對日本和美國都產生了難以估量的影響——彼得•德魯克（Peter Drucker）
戴明管理哲學是日本經濟奇跡背后的驅動力——美國今日時報（USA Today）
在日本質量控制最著名的人是美國人戴明博士——華爾街日報（Wall Street Journal）

美全國廣播公司NBC1980年制作的4小時白皮書專題片，日本能，我們為什么不能？重現了那時的日本人和美國人在想什么和做什么？開啟了美國一次工業革命。

日本和中國都用了30年時間成為世界第二大經濟體，但我們大而不強，代價沉重，不妨將日本作為鏡子審視自己的現在和未來。也問問自己“日本能，我們為何不能？”

1980年的日本：
GDP世界第二(不包括日本公司在全球海外大量投資產生的GDP)，人均年GDP 8000美元。
關注產品質量：高質量產生了許多世界品牌，在許多工業領域主導世界。
關注生產效率：實現了低成本、大利潤，國內仍有藍天青山綠水。
戴明質量利潤哲學成為國策，設立日本國家最高質量獎-戴明獎。
2012年日本在關注什么? 全國世界都在推行精益化管理。

2012年的中國：
GDP世界第二(包括外國公司在中國大量投資產生的GDP)，人均年GDP 5400美元。
忽略產品質量：低質量沒有世界品牌、低價產品占領底端市場。
忽略生產效率：利用民工實現低成本，小利潤，國內沒有了藍天青山綠水。
GDP仍然是全國個行業的首要目標，繼續低質量和效率，環境繼續惡化。
2012年中國在關注什么? 目標管理績效考核。

1、日本信奉崇尚戴明質量利潤哲學

戴明質量利潤哲學：“提高質量>降低成本>提高生產效率>增加利潤>增加市場份額>把企業做強大>增加職業安全>增加就業機會>增加投資回報。” 戴明評價：“日本人不僅是學習，而是吸收知識。”

戴明認為：“提高產品和服務質量導致更高的效率和利潤。相反，如果人為地提高利潤，將不會導致更好的質量和生產效率，或者說，具有諷刺意義的是，不會導致更好的利潤率。結果，將會導致一個公司的衰落。例如：蒙牛在牛根生火箭理論，崇尚營銷和擴張建立的帝國，隨著牛根生輝煌之后回歸原點。這樣的案例不幸在中國不斷上演。

質量會帶來利潤，利潤不會自動帶來質量。增加利潤方法很多，如果以產品和服務質量為代價，或是想愚弄顧客獲得過高利潤，破產是遲早的事。戴明說：“用質量獲得的利潤才真實持久可靠。”就是酒香不怕巷子深，用心做好客戶想要的產品，利潤自然會來，如果產品超過了客戶的期望，客戶就會興奮，不但自己還會帶著朋友給你帶來更多利潤。君子愛財，要取之有方。反之，產品只是手段，賺錢才是目的，不熱愛自己的產品，不用心甚至偷工減料危及產品質量，企業墳墓也就建好了。

2、戴明說: 質量高，才成本低、利潤大

答案很簡單：提高質量可少出廢品次品，少返工，廢品次品造成的浪費是昂貴的，返工再加工一個次品與生產一個新的產品是一樣昂貴的，很可能質量不如新產品。如果生產一個產品成本是9元，售價是10元，利潤就是1元。如果生產出了1個次品，就要用生產9個產品的利潤才能補償這個次品的損失。質量高就是不出廢品，好的系統能做到這一點。

如果次品被送到用戶手里，保修等成本將迅速增加，無形的損失會更大，可見質量成本: 拒收、返工、報廢、售后質量保證、維修及服務、附加的人工。隱含質量成本：銷售損失、改善的成本、喪失客戶信任度、供應商控制、檢驗/測試、渠道的暢通、庫存積壓、質量監督、客戶成本、不斷增加的運轉周期時間。福特汽車的市場調查顯示：“一個滿意的用戶會告訴8個人好產品的消息，一個不滿意的用戶會告訴20個人產品不好的消息。”

3、日本崇尚戴明質量觀：質量就是要努力實現客戶最想要的東西

豐田質量觀產生大競爭力：“為顧客著想，顧客最在意的東西，就是公司最想要實現的東西，豐田的秘訣就是，將好鋼用在刀刃上，追求完美，用低成本，實現高質量”

企業是否能購生存，是否成功取決于企業向客戶提供的價值。簡單說就是: 產品又好又便宜。這是最重要的質量特性，因為客戶要花錢買產品。V 價值 = Q 質量 / P 價格，這就是客戶最在意的東西，雪中送炭，最能打動客戶的心。這個公式對企業來說就是：生產效率 = 產品 /  成本。就是產品客戶最喜歡，自己成本最低，這個企業就是行業最強。

在提高質量和降低成本上不斷創新，持續提高質量、降低成本、使客戶獲得價值最大化，使顧客感到物有所值，客戶滿意，質量創造滿意熱情忠誠的客戶，使豐田獲得核心競爭力，市場競爭力持續增強，成為世界工業的強者。

顧客只要又好又便宜的產品和服務。新質量觀就是要努力實現客戶最想要的東西。質量是持久成功的保證。產品技術原創基本都在在美國，日本創新把產品做的又好又便宜，例如，精益制造、復印機、照相機、電視、CT、汽車等等。

4、目標績效主義會毀了“中國質量”和行業

目標管理績效主義不懂質量和利潤的關系釀成惡果。質量出問題將會使公司付出沉重的代價。三鹿奶粉質量問題不僅毀了中國三鹿第一奶粉品牌，也讓中國所有奶制品行業品牌毀之一旦。上海倒樓事件也是質量惹的禍。2011年由動車組系統質量問題引起的動車301特大撞車事故，讓中國高鐵系統頓失應有的魅力。由于紅十字會服務質量重要因素誠信被郭美美事件讓人們產生懷疑，讓中國整個慈善行業陷入困境。如不警醒，中國產品質量問題毀掉整個行業的悲劇還會不斷重演。如果這樣持續下去，會毀了中國質量，動搖中國企業的根基。

全世界只有中國如此大規模，深入，持久的實施目標管理績效考核，這個在美國沒有市場，被認為對美國最有危害的東西，被國內主流管理專家引進，奉為管理圣經，10年后，我們GDP世界第二了，再看看我們付出的代價，很多人心里覺得不是滋味，但是有多少人清楚，目標管理經常是那些只想蓋高樓，不想打地基，急功近利人的首選。目標管理績效主義對中國社會的危害隨處可見。例如：銀行放貸目標管理的結果，就會產生大批壞賬。警察局目標管理創收執法的結果，就會鼓勵執法人員濫用權力，甚至“釣魚”誣陷，就會破壞和諧社會，引起社會動蕩。中小學目標管理，就會使孩子們的作業更多書包更沉，減負成為空話。高校目標管理就會使學術造假成風。等等。

不要將經濟規模GDP第一，誤認為是成了第一強國。一萬條舢板鏈到一起不是航空母艦。印度在GDP大于英國時成了英國殖民地。GDP只能成就一個大國，質量和效率成就一個強國。要更關注產品質量和系統效率。效率=GDP/成本。任何以質量，效率和企業文化為代價的目標管理績效考核獲得的利潤都是飲鴆止渴。

5、目標管理績效考核（控制管理）錯在何處？

目標管理經常以明天作為今天成功的代價。目標管理是在建立空中樓閣。目標管理的實質是反向式控制管理。單純追求短期利潤目標，靠帳面數字管理企業。制定高額銷售和利潤績效目標，靠獎罰管理企業。目標管理適者生存是一種膚淺的誤導。

企業是一個為實現目標組織起來的系統，就像一輛汽車，它的發動機和傳動系統決定了它的速度，要想提高極限速度，只有改進系統，而獎罰駕駛員只會損壞汽車，目標管理忽視了系統能力極限，經常將系統問題歸結到對系統無能為力的操作人員身上。

制定準確的目標十分困難。目標定低了，企業利益受損。目標定高了，如果往回壓實行反向強制管理，人們為應對不可能實現的目標時，就會以質量為代價，甚至做假撒謊喪失誠信。欲知平直，則必準繩，欲知方圓，則必規矩。

績效考核是判斷而非反饋,是找罪犯而非改善，使系統失去不斷改進的機會。績效考核就是以找罪犯為主的解決方式，它其實鼓勵表面化，鼓動人們問“誰？”而不是“為什么？”。忽略了系統會有偏差，絕大多數問題是由系統本身引起的事實，從而失去了不斷改進系統和過程的機會。

績效考核依賴外部激勵（控制）行不通。績效考核破壞領導力和團隊精神。績效考核論件取酬會使質量下降和浪費增加，創造出“拼命三郎的血汗工廠文化”工作人員就會設法隱藏問題或殘次品。戴明十分明確的告誡：“績效考核、不管稱它為控制管理或什么其它名字，包括目標管理在內，是唯一對今日美國管理最具有破壞性的力量，我們被自己最大的努力毀掉了。”

目標管理的實質就是計劃經濟，它可以成就蘇聯，也會毀了蘇聯。因為它不能實現可持續發展。無論是美國ITT，蘇聯，還是蒙牛，三鹿，成長和毀滅的模式都很相似，目標管理會成就一個公司，但毀滅只是時間問題。

目標管理思想錯了方法自然也錯，兩種管理的結果已經出來了：日本用戴明哲學改革開放30年，GDP世界第二，全是名牌，有藍天青山綠水。中國用目標管理改革開放30年，GDP世界第二，沒有名牌、沒有了藍天青山綠水。目標管理和戴明管理思想哲學基本對立，一個是白的一個是黑的，二者只能選一個，混在一起就成了灰的，有些人試圖同時使用這兩種管理，是因為不清楚這兩種思想的實質，倒是符合許多人傳統的中庸思想。。

6、質量將決定“中國制造”的未來

雖然中國近10年來都保持10%以上的經濟增長率，但10年后是否仍能保持如此高速，關鍵要看中國制造的產品的質量是否能真正贏得世界顧客的芳心。否則,印度,巴西,俄羅斯等新興國家,將會取代中國制造,使中國陷入巨大困境。尤其是印度靈活的人才政策吸引大量歐美印度裔人才回國工作,這個國家能用一枚火箭發射10顆衛星，擁有數量龐大3.5億受過良好教育的群體。一旦印度制造產品質量全面超過中國制造，中國制造在世界上將迅速失去所有的魅力。中國經濟將會全面衰退，國家就會動蕩，中國也許會失去成為世界強國的機會。

如果“中國制造”的質量能趕上或超過日本，而制造成本又低于日本，那日本制造在世界上同樣將會迅速失去它所有的魅力，這對日本這個完全依靠出口生存的國家將是滅頂之災，日本將再也不會蔑視中國，也再無力挑釁中國。但問題是日本人不會停在那里等中國，要想超過日本，就要10年后中國要比日本做的更好。

世界上80%的諾貝爾獎獲得者在美國，80%的科學技術原始創新在美國。這些高質量人才和高質量的科學技術，是美國優良高效的教育、科學、人才體制的結果。日本接受戴明質量利潤哲學，用新質量觀立國，用戴明理論不斷創新，建立了用低成本創造高質量，換句話也就是高效的精益制造，成為世界工業效仿的的榜樣，使客戶得到實惠，自己獲得利更多利潤，使“日本制造”成為質量的代名詞。是質量和效率奠定了世界這2大強國的基礎。

7、日本懂得戴明統計系統理論：系統決定了輸出質量，效率高才系統好。

輸入是系統的一部分，從源頭只能解決輸入問題。好葡萄酒是釀出來的更是種出來的。質量不是檢查出來的，質量由系統產生，第一次就把事情做對。靠化肥和農藥生產不出綠色蔬菜。要想獲得更好的質量和效率，就是要使用更好的方法或系統，要提高產品質量，還要提高生產效率，才能產生更好的質量。就像戴明所說：“要工作的更聰明，不是要工作的更努力，這將產生大利潤。”

30年前作為養牛工的牛根生，在經歷了乳業輝煌的頂點后，又回歸養牛生活的原點。也許是悟出了一個道理：好牛生活在美好的自然環境，食用沒有污染的飼料，才能產出好牛奶。

北京原本優質的中學，利用招收10個初中班，4個高中班的方法，再進行40%的統計選擇，幫助自己高中獲得優秀生源，要不實現100%高考升學率都難，因為北京考生大學錄取率是70%。是統計學知識很大程度上成就了這些所謂的名校。

日本JSW鋼鐵制品公司有2000員工，但只有6個質量工程師做最終產品檢查，因為他們的質量是建立在整個系統之中，他們有把握不會生產出廢品。產品在生產流程中出現問題，會就地解決，問題產品不能走到下步工序，只有這樣早發現問題，早解決，成本才最低。事實上，所有日本優秀企業都是這樣。

良好的系統會使平凡的人作出優良的結果；社會教育、人才、監管、法制等等體制決定了人的行為方式。例如：為什么美國人會自覺交稅？為什么美國中小學生頭腦簡單，身體強壯，都很陽光？為什么一群囚犯流氓創造了一個現代文明國家澳大利亞？

8、絕大多數質量問題由系統本身產生

只有找到問題根源、才能有效解決問題。偏差是一個不可避免的自然現象，系統穩定才偏差可控，穩定系統輸出質量偏差穩定可預測。質量偏差由普通或特殊原因引起。普通原因引起固有可預測或可控的輸出質量偏差，偏差是由系統本身引起的，這種偏差是由系統能力決定的，只有改進系統才能減小這種質量偏差。特殊原因引起不可預測或失控輸出質量偏差。除非找到所有特殊原因并加以更正，否則這些特殊原因將持續影響系統，使系統的產品質量完全失控。善除害者察其本，善理疾者絕其源。根據戴明的試驗估算：“在絕大多數的系統或業務情況下，94%的問題是系統的問題，而只有6%的問題是特殊（人）的問題。”例如：銀行等服務業大量使用的電子服務滿意度評價系統，只讓你評估為你服務的個人，可能只有6%的服務人員讓你不滿意，但94%讓你憤怒的問題都是客服人員不能控制的系統問題，你卻無處投訴或投訴無用。

缺乏系統知識，將系統問題歸結為個人問題，管理就會不得要領。只想改進結果，而不改進系統，無論多么嚴打/大力/更加/盡全力，只能制造解決問題的假象，是用染發劑治白發，是在騙人騙自己。因為不是解決問題，只是息事寧人，平息事件，消除影響。例如：出現問題肯定是有人做錯了事嗎？城市不文明、不衛生，不幫助都歸結為中國人素質差對嗎？撤掉出事故的領導了事，事故災難就不再來嗎？這許多問題，絕大多數情況下，都是系統的問題，也都是領導者的責任，因為領導者才有責任和權利改進系統。就像戴明所說：“85%的問題都是領導的責任。”

9、干涉不是改進一個穩定系統會造成嚴重后果

調整或者說干涉一個穩定的系統，而不是改善這個系統，將會產生嚴重的損害和后果。在現實世界中，有人會認為：“也許他們的工作方法不太恰當，但努力工作總是好的，總不會對組織有害吧？”事實上，抓住一些現象問題不放，過度調節（干涉）和強求將會毀掉一個本來能工作的系統。要工作的更聰明，而不是工作的更努力。要采用更先進的思想，使用更好的系統、流程、方法、工具。而不是主觀思想、蠻干、苦干、不計代價。這樣對企業或國家都會是災難。

干涉穩定系統會造成災難性后果。例如：沒有功勞,還有苦勞。費力不討好，弄巧成拙。把啞巴治瞎了。越描越黑。大躍進，大煉鋼鐵，十年文革幾乎使中國崩潰。休克療法幾乎使俄羅斯崩潰。就像整形，整壞了，連一張本來勉強可以看的臉也沒有了。

10、要構建高效、穩健、加值的系統且持續改進

系統是一系列的機能或活動，在一個機構內一起工作，去實現機構的目標。效率是系統是否優秀的特征。系統管理人員應必須清晰知道系統所有下屬過程之間，還有和每個在系統中工作人員之間的相互關系。戴明說：“一個只有目標，而沒有如何去實現目標過程方法的做法，是一個殘酷的惡作劇。”系統也可以是一套組織起來的學說、思想、或原則。舉個例子，如果你定義的目標是抓老鼠，正確的方法是，不管白貓黑貓抓住老鼠就是好貓，聰明的貓就會摸著石頭過河，所有的貓就越來越會抓老鼠，也就是生產效率會越來越高。正確的目標和方法形成系統，人適應系統的能力和速度要比貓快的多。

良好的系統要有穩健防呆特性。要構建依靠這種良好的制度系統，減少人為影響。塔古奇博士根據戴明理論建立的穩健設計/系統的定義是：設計一個產品或系統和過程，使他們保持在目標上而對偏差影響不敏感。它的意思是具有抗干擾的能力和韌性，持久的發揮正常功能，對干擾具有免疫力。例如：麥當勞眾多系統穩健防呆的精益化統一系統和過程，沒有大師傅，卻能做到保質保量而且全球一個口味。

每個過程有加值性或非加值性之分。所謂加價值的東西，就是以外部客戶的觀點愿意多出錢購買的東西。要以對外部客戶增加價值為導向，過程改善和流程再造就是從整個系統和外部客戶滿意的角度，重新思考工作流程，重新組織、安排、調整系統各過程。要使系統體制以最能符合企業利益的方式工作，使用戴明PDCA（P–Plan–計劃；D–Do–實施；C - Check–研究；A –Act–行動）循環，簡單說就是中國的“摸著石頭過河”，目標（過河）和方法（實踐出真知）都很明確，符合一個良好系統的定義，也符合一個真理，實踐是檢驗真理的唯一標準。要更快、更好、更容易，永不停止。鄧小平就是用它帶領中國成為今天世界第二經濟強國。

質量獲得的利潤才是真利潤，質量由系統產生，高效率穩健的系統才是好系統，不改進死路一條，發展是硬道理，真利潤來自質量和效率。摸著石頭過河，不管白貓黑貓抓住老鼠就是好貓，你也能成為偉大的領導，一個企業的根本出路就在偉大領導的遠見。

原創作者：龍東飛 (Mike Long)
美國戴克伊公司亞洲區代表  《戴明管理與企業實踐》作者，2003年機械工業出版社
www.tec-ease.cn    010 68216260    mike.long@tec-ease.com

作者: 魍者歸來 時間: 2018-11-5 22:22
怎么感覺樓主是來推銷書的，還是我想多了

作者: 戴克伊 時間: 2018-11-5 22:30
書已經脫銷10年了,10年前寫的東西, 現在仍不過時,就說明我們有些問題.

作者: 遠祥 時間: 2018-11-6 07:39
日本正在慢慢落寞，我們中國正在雄起！

作者: 水屬性 時間: 2018-11-6 08:27
骨子里面的東西有那么容易改嗎

作者: 有木有 時間: 2018-11-6 08:27
中國能為何日本不能，來，根據這個話題你再寫一篇我看看

作者: wu__xy 時間: 2018-11-6 08:34
很多人都覺得5S沒毛用，這些。。。。

作者: andriycike 時間: 2018-11-6 08:54
洋務運動的時候中國人也這么想

作者: xueqingchao 時間: 2018-11-6 09:11
別人考上北大清華，為什么你沒有？

作者: Cavalier_Ricky 時間: 2018-11-6 09:26
沒有細看，直接回答我的想法：

心態問題。

現在的日本年輕企業家，也開始犯中國式的心態毛病。

作者: zmztx 時間: 2018-11-6 09:27
有個問題可能被忽視了
戴明是學數學的，學統計的。而質量控制更多的是應用數學（統計），如果沒有數學的工具，質量控制就憑著“5S”、循環改進等去忽悠，難道就能有實際效果嗎？
類似的，豐田生產方式也相當的火，可有幾家企業真正學會了？有個美國人是這樣分析的：現代生產管理方式主要就是MRP和豐田生產兩種，MRP是被幾乎所有的離散制造企業接受并一直運用，其中就包括豐田，豐田做物料需求計劃就是不折不扣的MRP。而豐田生產好像就沒人學會過。之所以這樣，原因是MRP是有嚴格的數學作為基礎，而豐田說的都是玄而又玄的東西。這個只美國人認為：能用數學刻畫，就有被人學會的基礎。只是漫天忽悠，就沒有打算讓人了解。當然，豐田生產方式在日本都沒人能學會，是因為豐田發展的歷史原因。
其實，無論是機械工程還是工業工程，甚至其他領域，只有以數學為基礎才能被人學習，接受

作者: 一展刀鋒 時間: 2018-11-6 09:34

遠祥發表于 2018-11-6 07:39$ }/ ?6 I1 |/ @4 [4 w
日本正在慢慢落寞，我們中國正在雄起！

哪里落寞了？
又哪里雄起了，好歹有個例子

作者: lsl4510441 時間: 2019-10-10 09:17
這么長，我竟然都看完了。。哈哈

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