|
企業(yè)的創(chuàng)新往往囿于習(xí)慣的力量而失敗。習(xí)慣有好有壞,好的習(xí)慣也可能為失敗埋下伏筆。換句話說,企業(yè)的創(chuàng)新習(xí)慣于過分強調(diào)自身的競爭優(yōu)勢,而顧客卻可能已經(jīng)被過度滿足,而那些顧客需求遠遠沒有滿足的地方,企業(yè)卻視而不見。比如,打印機制造商生產(chǎn)的一分鐘打印50頁的打印機已經(jīng)夠好了,一分鐘打印100頁的打印機對人們究竟有多大的吸引力呢?同理,剃須刀制造商最終要把幾片刀片塞進一把剃刀中?手機要小到什么程度?汽車要再增加多少馬力?在產(chǎn)品或服務(wù)的某項優(yōu)勢上過分深化,往往是企業(yè)的通病。這會使企業(yè)迷失創(chuàng)新的方向。最嚴重的后果,就是企業(yè)甚為自得的新產(chǎn)品上市,而顧客卻拒絕接受。以摩托羅拉的銥計劃為例,它試圖為一項只能吸引少數(shù)人的昂貴產(chǎn)品打造出一個龐大的市場,這個計劃花費了50多億美金,最后卻以2500萬美元售出。
3 S; G7 b& o* E: e3 }+ I; A! K% ?+ L
顧客對某種產(chǎn)品和服務(wù)的評價并不是由某幾項特性決定的。安東尼·伍維克(Anthony W.UIwick)調(diào)查發(fā)現(xiàn),顧客心中衡量產(chǎn)品或服務(wù)是否能夠滿足需求的標準大約有50到150個。那些重要而未被充分滿足的需求往往代表了產(chǎn)品或服務(wù)改善的方向。對于企業(yè)來說,這意味著重大的市場機會。這里的關(guān)鍵詞是“重要”和“未被充分滿足”,企業(yè)創(chuàng)新工作就是要挑出產(chǎn)品或服務(wù)的哪些特性對于顧客來說,是重要的和未被充分滿足的,從而在產(chǎn)品的開發(fā)線上重新安排優(yōu)先次序,讓新產(chǎn)品盡快上市。
; ]+ }( w: S, t. @' H* w* ]8 r! }
而企業(yè)以往的競爭優(yōu)勢對顧客來說,很可能已經(jīng)被過度滿足了,繼續(xù)深化不但使企業(yè)增加不必要的成本,還會侵占企業(yè)開發(fā)其他產(chǎn)品的資源,進而削弱企業(yè)的競爭力。舉一個例子:兩只青蛙相鄰而居住,住在路上的小水坑中,水坑里的蟲子很多,獲得食物很容易。不久,這里的人口增加了,路上車來車往,交通變得繁忙起來,一只青蛙搬到水庫里去住了,它友好地勸住水坑的鄰居搬到它那里去,說那將會生活得更好,更安全,可是這個鄰居卻說舍不得離開習(xí)慣了的地方,不想搬來搬去,結(jié)果,幾天后這只不愿搬家的青蛙就被過路的車子軋死了。不愿搬家的青蛙,從它的經(jīng)驗出發(fā),認為繼續(xù)待在水坑里有種種好處,而環(huán)境本身的變化并不以青蛙的自我想法為轉(zhuǎn)移。 6 C7 H! l9 I* Z$ {% j3 ^! h
3 g$ Q* \7 g/ I4 l$ ?企業(yè)與其抱怨顧客越來越難以伺候,競爭對手越來越不講道理,不如認真審視產(chǎn)品質(zhì)量的種種特性,按照“重要”和“未被充分滿足”兩個指標向顧客“請教”。一旦發(fā)現(xiàn)某項特性已經(jīng)被充分滿足,而它仍是企業(yè)目前的重心,那么就應(yīng)該停止繼續(xù)投入。而如果削減成本是企業(yè)在市場上的重要策略,那么企業(yè)可以把產(chǎn)品功能中被過度滿足的地方拿掉,如果通過重新設(shè)計后,可以用一半的成本達到現(xiàn)有功能的80%的滿意度,企業(yè)可以做這個取舍。如果在一個市場中,發(fā)現(xiàn)許多被過度滿足的顧客,那么企業(yè)應(yīng)該考慮破壞性創(chuàng)新。所謂破壞性創(chuàng)新就是,當(dāng)某個核心市場的顧客被現(xiàn)在產(chǎn)品過度滿足時,他們愿意取得較便宜、成效低一點的產(chǎn)品,此時企業(yè)應(yīng)該針對低端市場,將目標鎖定在低成本的技術(shù)上。這種策略破壞了已有的商業(yè)模式,提供了一種最終能夠吸引主流顧客的基礎(chǔ)(克萊頓·克里斯坦森,Clayton M.Christensen,《困境與出路》)。 |
|