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一、華為的一些實踐
華為公司作為一家高科技企業(yè)，從創(chuàng)業(yè)開始，就始終堅持市場的商業(yè)成功為導向，一切投資、一切管理的改進都緊緊圍繞產(chǎn)品的市場商業(yè)成功，尤其摒棄的是脫離商業(yè)成功導向的、唯技術的創(chuàng)新。這種盲目自傲的創(chuàng)新，對于我們沒有資金來源的公司來說，無異自殺。
華為在過去的18年里每年堅持投入銷售收入的10％以上在研發(fā)上，尤其是最近幾年，有超過二萬五千名員工從事研發(fā)工作，資金投入都維持在每年70、80億元以上，經(jīng)過十八年的艱苦奮斗，至今為止，華為沒有一項原創(chuàng)性的產(chǎn)品發(fā)明，主要做的、所取得的是在西方公司的成果上進行了一些功能、特性上的改進和集成能力的提升，更多的是表現(xiàn)在工程設計、工程實現(xiàn)方面的技術進步，與國外競爭對手幾十年、甚至上百年的積累相比還存在很大差距；對于我們所缺少的核心技術，華為只是通過購買的方式和支付專利許可費的方式，實現(xiàn)了產(chǎn)品的國際市場的市場準入，并在競爭的市場上逐步求得生存，這比自己繞開這些專利采取其他方法實現(xiàn)，成本要低得多，由于我們的支付費用，也實現(xiàn)了與西方公司的和平相處。
2004年華為公司推向市場的一款WCDMA的分布式基站，相比傳統(tǒng)的基站，運營商每年的運行/運維費用包括場地租金、電費等可以節(jié)約30%，為客戶帶來了價值的同時體現(xiàn)了產(chǎn)品的競爭力，從而獲得了客戶的好評和選擇。這款分布式基站沒有革命性的技術，也不存在過多的技術含金量，僅僅是工程工藝上的改進而已。
事實上，在產(chǎn)品的工程實現(xiàn)技術方面，我們也經(jīng)常遇到瓶頸，包括算法、散熱技術、工藝技術、能源、節(jié)能等在內都時常成為我們在競爭中獲得優(yōu)勢的障礙。為了解決這些問題，克服發(fā)展障礙，我們也不全靠自主開發(fā)，因為等自主開發(fā)出來了，市場機會早沒有了，或對手已在市場上構筑了優(yōu)勢，我們沒法在競爭的市場上獲利，所以，我們經(jīng)常采用直接購買技術的方式來縮短差距并構筑領先。
我們有一款全球領先而且份額占據(jù)第一的產(chǎn)品，在功能、性能上超越競爭對手的一個關鍵技術，是我們通過購買某外國公司的技術而獲得的。我們尋找并選擇了一家超長光傳送技術和產(chǎn)品解決方案研究上非常領先的廠家，該公司累計投入已經(jīng)超過$70M，其技術主要應用在骨干長途光傳送系統(tǒng)中，網(wǎng)絡地位非常重要，經(jīng)分析認為其產(chǎn)品和技術具有很高的市場價值，最后決定購買該技術。經(jīng)過技術轉移和二次開發(fā)，以及必要的法律$手續(xù)，在短短的9個月時間內完成了集成開發(fā)，成功推出應用了新關鍵技術的產(chǎn)品，實現(xiàn)了大容量、長距離（4600公里）無電中繼的光傳輸。03年推出該解決方案以來，在相關市場上得到快速發(fā)展，從最初的全球名不見經(jīng)傳的長途傳輸廠家，到2005年就已經(jīng)快速成長為全球在長途傳輸市場第一的廠家，并保持穩(wěn)固的地位，特別值得一提的是：依靠優(yōu)異的性價比，我們在拉美最大的固定運營商Telemar的653光纖系統(tǒng)上，依靠比其他廠家更強的帶寬傳送能力實現(xiàn)了市場突破性應用。
華為公司清醒地認識到，我們在技術上需要韜光養(yǎng)晦，必須承認國際廠商領先了許多，這種巨大的差距是歷史形成的，一方面，由于發(fā)達國家創(chuàng)新機制的支持，普及了創(chuàng)新的社會化，技術獲取相對容易；另一方面，當我們還在創(chuàng)始時期起步階段，國外有些專利就已經(jīng)形成了，無論是系統(tǒng)實現(xiàn)原理的還是技術實現(xiàn)細節(jié)的，國際領先廠商已經(jīng)領先很多了。市場本身是開放的，但是我們要真正在全球市場上能夠占有一席之地，使我們的產(chǎn)品和系統(tǒng)能夠進入國際市場，我們只有通過談判，支付合理的許可費用，才能夠使得市場對我們也是開放的，也只能這樣，才能擴展我們的市場空間，擴展我們的生存空間，這對我們是有利的，至少可以利用我們的相關優(yōu)勢拉動巨大的制造業(yè)前進。
華為公司歷來尊重別人的知識成果和知識產(chǎn)權，同時也注意保護自己的知識產(chǎn)權。華為真誠地與眾多西方公司按照國際慣例達成有關知識產(chǎn)權談判和交叉許可，我們在多個領域多個產(chǎn)品與相應的廠商通過支付許可費的方式達成了交叉許可協(xié)議。寬帶產(chǎn)品DSLAM，是阿爾卡特發(fā)明的，我們經(jīng)過兩年的專利交叉許可談判，已經(jīng)與其他公司達成了許可，我們會支付一定的費用，換來的是消除了在全球進行銷售的障礙，經(jīng)過努力，我們的DSLAM市場份額達到了全球第二。國際市場是一個法治的環(huán)境，也是一個充滿官司的環(huán)境，華為有了這些寶貴的經(jīng)驗，今后就不會慌張失措了。華為以后依然要在海外取得規(guī)模收入，如果沒有與西方公司達成許可協(xié)議和由此營造的和平發(fā)展環(huán)境，這個計劃就不能實現(xiàn)。我們付出專利許可費，但我們也因此獲得更大的產(chǎn)值和更快的成長。
今天，由于技術標準的開放與透明，未來再難有一家公司，一個國家持有絕對優(yōu)勢的基礎專利，這種關鍵專利的分散化，為交叉許可專利奠定了基礎，相互授權使用對方的專利將更加普遍化。由于互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)達，使創(chuàng)造發(fā)明更加廣泛化了、更容易了。我們充分意識到需要在知識產(chǎn)權方面融入國際市場“俱樂部”，知識產(chǎn)權是國際市場的入門券，沒有它高科技產(chǎn)品就難以進入到國際市場。
雖然華為每年按銷售收入的10%以上投入研究開發(fā)，在研究經(jīng)費的數(shù)量級上縮小了與西方公司的差距，也在IPR上縮小差距，目前華為已有一萬多項專利申請，但相對世界幾十年的積累仍是微不足道的。IPR 投入是一項戰(zhàn)略性投入，它不像產(chǎn)品開發(fā)那樣可以較快的、在一、兩年時間內就看到其效果，這需要一個長期的、持續(xù)不斷的積累過程。
我們也充分地認識到了基本專利的成長過程是十分漫長而艱難的，基礎專利的形成是要經(jīng)歷很長的時間，要耐得寂寞，甘于平淡，急躁反而會誤事。基本專利的形成是冰凍三尺，非一日之寒。即使是應用型基本專利的成長過程也至少需要3～5年。我們一直倡導并建立了相應機制，鼓勵板凳要坐十年冷，同時堅定地走出去積極融入國際性行業(yè)組織中，廣泛地與業(yè)界同道交流、合作、協(xié)調；特別是在行業(yè)論壇以及行業(yè)標準開發(fā)組織中積極參與，共同致力于行業(yè)的成長和發(fā)展。雖然我們在國內外總共申請了超過1萬件專利，但我們知道真正的核心的基本專利還不多，我們還會持之以恒地而且仍然在功能、特性、工程實現(xiàn)技術等方面加強投入，繼續(xù)反對盲目創(chuàng)新、反對小農(nóng)意識、反對自我封閉、反對閉門造車，堅持合作與自研并重，在把握行業(yè)發(fā)展趨勢的同時順應業(yè)界的潮流、順應相應的規(guī)則下，厚積薄發(fā)、投放有序、廣泛合作、優(yōu)勢互補，共同推進行業(yè)的發(fā)展和進步、構建良好的商業(yè)發(fā)展環(huán)境。
二、華為的發(fā)展情況
華為公司成立于1988年，在黨和政府的關懷下，經(jīng)過十八年的艱苦努力，由當初十幾人發(fā)展成為現(xiàn)在六萬多名員工的公司。十八年來，華為累計繳納關稅、增值稅、企業(yè)所得稅、個人所得稅等各項稅收253億人民幣。
華為公司長期聚焦通信領域的設備研發(fā)、制造和為客戶提供解決方案，經(jīng)過多年的奮斗，今天可以提供電信領域的較完善的端到端解決方案，產(chǎn)品覆蓋移動通信、數(shù)據(jù)通信、光網(wǎng)絡、固定通信、電信應用業(yè)務與軟件、終端等領域。
華為在北京、深圳、上海、南京、西安、成都、武漢等地設立了研發(fā)機構，并建立了國際化的全球同步研發(fā)體系，在印度的班加羅爾、美國的達拉斯、美國的圣地亞哥、瑞典的斯德哥爾摩、俄羅斯的莫斯科等建立了研究所。華為公司重視研發(fā)質量管理，全面實施CMM5（國際上軟件開發(fā)管理的最高等級）和集成產(chǎn)品開發(fā)流程（IPD）等管理流程和方法，從事軟件研發(fā)的機構基本上都通過了CMM5級國際認證。
中國是世界上最大的新興市場，因此，世界巨頭都云集中國，公司創(chuàng)立之初，就在自己家門口碰到了全球最激烈的競爭，我們不得不在市場的狹縫中求生存；當我們走出國門拓展國際市場時，放眼一望，所能看得到的良田沃土，早已被西方公司搶占一空，只有在那些偏遠、動亂、自然環(huán)境惡劣的地區(qū)，他們動作稍慢，投入稍小，我們才有一線機會。為了抓住這最后的機會，1996年開始，眾多華為員工離別故土，遠離親情，奔赴海外，無論是在疾病肆虐的非洲，還是在硝煙未散的伊拉克，或者海嘯災后的印尼，以及地震后的阿爾及利亞……，到處都可以看到華為人奮斗的身影。我們有員工在高原缺氧地帶開局，爬雪山，越叢林，徒步行走了8天，為服務客戶無怨無悔；有員工在國外遭歹徒襲擊頭上縫了三十多針，康復后又投入工作；有員工在宿舍睡覺，半夜歹徒破門而入拿槍頂著我們的員工進行搶劫；我們在拉美某地的班車也遭遇持槍歹徒搶劫，全車人被搶；即使是貨物運送，也經(jīng)常需要雇傭特殊人員護衛(wèi)；有員工在飛機失事中幸存，驚魂未定又救助他人，贏得當?shù)卣腿嗣竦淖鹁矗灰灿袉T工在恐怖爆炸中受傷，或幾度患瘧疾，康復后繼續(xù)堅守崗位；在一些國家，我們有70%的中國籍員工得過瘧疾；我們還有三名年輕的非洲籍優(yōu)秀員工在出差途中飛機失事不幸罹難，永遠地離開了我們……。
在資金缺乏、競爭激烈的獨聯(lián)體市場，華為人忍辱負重、默默耕耘了10年，從獲得第一單38美金的合同起，集腋成裘，到2005年銷售額6億美元，成為公司重要的市場。在要求嚴格的歐洲市場，經(jīng)歷三年的認證，我們終于通過了英國電信的考試，成為英國電信重要合作伙伴；為獲得中東某電信運營商的認可，面對世界級電信設備商的競爭，我們冒著室外60度的高溫進行現(xiàn)場作業(yè)，長達數(shù)月，靠著全心全意為客戶服務的誠意，經(jīng)過2年多的堅持不懈，終于開通了我司全球第一個3G商用局……
經(jīng)過十年來的不懈奮斗和掙扎，華為逐漸地在海外取得了一些收獲，2005年海外的收入超過了國內，盡管也進入了部分發(fā)達運營商的市場，但是我們在超過一半的市場空間里基本上是沒有突破，尤其在北美、西歐和日本。
我們所處的行業(yè)方向選擇太多而且還處在巨大變化之中，我們一直存在生存危機也一直生存在危機中，華為的衰退和倒閉一定會到來，而只有時時警醒我們自己，我們才能進步，才能延遲或避免衰退和倒閉的到來。
4 O3 q1 n# I. V7 _$ W三、面對我們所處的產(chǎn)品過剩時代，華為人除了艱苦奮斗還是艱苦奮斗。從來就沒有什么救世主，也不靠神仙皇帝，要創(chuàng)造我們的幸福，全靠我們自己。
中國高科技企業(yè)的成長之路注定充滿坎坷與荊棘。選擇了這條道路的人生注定艱辛與勞碌，同時也更有價值。
在中國，在高技術領域做一個國際化的企業(yè)、開拓全球市場，我們沒有任何經(jīng)驗可以借鑒，完全靠摸索，在市場中摸爬滾打，在殘酷的競爭中學習；
在中國，做一個以幾萬年輕知識分子為主的企業(yè)，競爭又是全球范圍和世界級水平，我們沒有任何成功的實踐可以借鑒；
在中國，做一個企業(yè)，競爭對手是全球各發(fā)達國家的世界級巨子，他們有幾十年甚至一百多年的積累，有歐美數(shù)百年以來發(fā)展形成的工業(yè)基礎和產(chǎn)業(yè)環(huán)境，有世界發(fā)達國家的商業(yè)底蘊和雄厚的人力資源、社會基礎，有世界一流的專業(yè)技術人才和研發(fā)體系，有雄厚的資金和全球著名的品牌，有深厚的市場地位和客戶基礎，有世界級的管理體系和運營經(jīng)驗，有覆蓋全球客戶的龐大的營銷和服務網(wǎng)絡。面對這樣的競爭格局，面對如此的技術及市場壁壘，我們沒有任何經(jīng)驗可以借鑒。
十八年來，我們公司高層管理團隊夜以繼日的工作，許多高級干部幾乎沒有什么節(jié)假日，所有的主管24小時不能關手機，隨時隨地都在處理隨時發(fā)生的問題。現(xiàn)在，更因為全球化后的時差問題，總是連軸轉地處理事務和開會。我們沒有國際大公司積累了幾十年的市場地位、人脈和品牌，沒有什么可以依賴，我們只有比別人更多一點奮斗，只有在別人喝咖啡和休閑、健身的時間都在忘我努力地工作，否則，我們根本無法追趕上競爭對手的步伐，根本無法縮小與他們的差距。
經(jīng)歷90年代初艱難的日子，在資金技術各方面都匱乏的條件下，我們咬牙把雞蛋放在一個籃子里，緊緊依靠集體奮斗，群策群力，日夜攻關，利用壓強原則，重點投入重點突破，我們終于研制出了我們的第一臺通訊設備——數(shù)字程控交換機。
公司創(chuàng)業(yè)之初，我們沒有資金，是創(chuàng)業(yè)者們把自己的工資、獎金投入到公司，每個人只能拿到很微薄的報酬，發(fā)工資經(jīng)常打白條，絕大部分干部、員工長年租住在農(nóng)民房，用有限的資金購買原材料、購買實驗測試用的示波器，正是老一代華為人“先生產(chǎn)，后生活”的奉獻，才挺過了公司最困難的歲月，支撐了公司的生存、發(fā)展，才有了今天的華為。一直到2001年，我們才拿出了所獲得的利潤的一部分來改善我們的員工的生活，讓我們的部分員工解除了基本的生活上的后顧之憂。
由于我們年輕，無法避免地在解決方案的理解上不準確，無法避免地在設計、實現(xiàn)上存在幼稚和缺陷。1998年，交換機用戶板因為設計不合理，導致對全網(wǎng)一百多萬塊用戶板進行整改；2000年，光網(wǎng)絡設備因為電源問題，為了對客戶負責和誠信，我們從網(wǎng)上回收、替換了20多萬塊板子，這些板子在倉庫里堆積如山，造成損失十幾億；西歐某運營商，由于我們對于客戶的需求理解偏差大，造成無法及時交付，只能按合同賠償；亞太的一個移動運營商，選擇我們的彩鈴系統(tǒng)，由于工期極其緊張，導致工程質量低，造成諸如鴛鴦線等低級錯誤，給客戶造成很大影響；VPN系統(tǒng)由于沒有考慮逃生設計，局部故障導致系統(tǒng)中斷，客戶無法使用業(yè)務；系統(tǒng)操作、管理權限不是基于使用者而是基于角色設計的，由于權限過大，誤操作導致整個系統(tǒng)癱瘓等等，無不是因為我們的年輕和幼稚，因為這種年輕和幼稚，所以我們必須也只能付出更多代價，系統(tǒng)的設計和研發(fā)要推倒重來，過去的工作等于是白做了。為了還能夠趕得上市場的節(jié)奏，為了還能夠從市場上獲得競爭先機，我們只能付出比別人更多的精力來工作，加班累了，就在辦公室鋪下墊子睡一覺，醒了就繼續(xù)干；思路沒了，就在辦公室鋪下墊子睡一覺，有了思路就繼續(xù)干，所以也造就了華為公司傳承至今的墊子文化。
2001年開始的網(wǎng)絡泡沫，市場急劇下滑和萎縮，尤其是2002年，華為深深地感受到了嚴冬的寒冷和徹骨。那一年，我們公司的銷售是負增長，公司很多員工因為暫時的不利處境，紛紛離開公司，更加使華為公司雪上加霜的是，不少離開公司的員工離開的時候帶走了華為公司的源程序、設計原理圖等核心商業(yè)機密信息，在外面或自己開公司或有償泄漏給同業(yè)者進行仿制，這種零成本、無投入的仿制，在市場上還全面形成了對華為的正面競爭，幾乎造成華為公司的滅頂之災。
由于對市場形勢和發(fā)展判斷失誤，我們錯失了很多可以獲得收益和利潤的市場機會；由于沒有準確判斷泡沫帶來的低谷，對局部市場和產(chǎn)品盲目樂觀，造成了5億元的器件庫存和積壓；NGN至今虧損超過10億、3G至今虧損超過40億，不知道什么時候才能收回投資。
住兩塊錢的招待所，頓頓吃方便面，睡機房，我們經(jīng)常經(jīng)歷；跟我們在同一個客戶那里出差的競爭對手的工程師，住的是當?shù)刈罡邫n的賓館，我們是多么地羨慕；在同一個機房干活的競爭對手的工程師，一到下午下班時間就收拾東西走了，而我們還在吭哧吭哧地干，我們還是羨慕。
我們通過集體降薪來支撐住公司；我們通過忘我工作來彌補我們年輕造成的過錯；我們通過舍家別妻奔赴海外開疆拓土來為公司過冬添棉襖。公司上下同心同德臥薪嘗膽，我們挺到了今天。
自公司創(chuàng)立那一天起，我們歷經(jīng)千辛萬苦，一點一點地爭取到訂單和農(nóng)村市場；另一方面我們把收入都拿出來投入到研究開發(fā)上。當時我們與世界電信巨頭愛立信、阿爾卡特等的規(guī)模相差200倍之多。通過一點一滴鍥而不舍的艱苦努力，我們用了十余年時間，終于在2005年，銷售收入首次突破了50億美元，但與通信巨頭的差距仍有好幾倍。最近不到一年時間里，業(yè)界幾次大兼并，一下子使已經(jīng)縮小的差距又陡然拉大了。我們剛指望獲得一些喘息，直一直腰板，拍打拍打身上的泥土，沒想到又要開始更加漫長的艱苦跋涉……
05年春節(jié)晚會上，《千手觀音》給了我們很大震撼。那些完全聽不到聲音，也許一生都不知道什么是聲音的孩子，在沒有任何音樂協(xié)調的情況下，形成那么整齊劃一的動作，那么精美絕倫的演出，其中的艱辛和付出可想而知。華為數(shù)萬名員工，正同他們一樣，歷經(jīng)千辛萬苦，才取得今天一點進步。但我們始終認為華為還沒有成功，華為離成功還很遠，華為的國際市場剛剛有了起色，所面臨的外部環(huán)境比以往更嚴峻。海外很多市場剛爬上灘途，隨時會被趕回海里；產(chǎn)業(yè)和市場風云變幻，剛剛積累的一些技術和經(jīng)驗又一次面臨自我否定。在這關鍵時刻，我們不能分心，不能動搖甚至背棄自己的根本，無論現(xiàn)在、還是將來，我們除了艱苦奮斗還是艱苦奮斗。
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發(fā)表于 2007-1-1 14:04:35
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