團隊的確不好帶，越是資源匱乏的小企業，團隊的組建、穩定和凝聚，難度就越大。
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& K1 O5 }& a/ }. N' B! a 大公司可以用氣派的辦公場所，極具競爭力的薪酬福利，很強的工作自豪感、安全感等吸引并留住人才，而這些資源，小公司都沒有，或者大部分的資源小公司都沒有。3 P2 b- P- R9 e' b* E$ A
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這么多年，我走的是一條創業路，也就是所處的是一家成長中的小公司。
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當年大學畢業在職場打拼時，也有幸加盟過知名企業，享受過知名企業給在職人帶來的光環，可當你創業了，這些光環都不復存在，你會赫然發現原來你什么都不是，一切從零開始。
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8 @, K! ~" r) _# m 相差甚遠的事業發展基礎，曾經的優越感更蕩然無存，這之間沒有巨大的心理落差？那是不可能的。
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遇到困難時沒打過退堂鼓？那更是不可能的。2 R( X8 d5 D, J. h8 z! [" p& @( l
6 A! n Q; L5 Y( E1 @ 我也是在多年的摸爬滾打中磨煉，逐漸走向成熟，慢慢的也算的上一個稱職的管理者。# O3 S O9 k8 d' U0 [( I M5 c
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人生就是一場修行，正如稻盛和夫先生所說，工作是磨煉一個人品格的最佳場所，對他的這番言論，我十分贊同。
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( ]4 P* G' \8 B: |6 O 在小企業，吸引人、留住人靠的不是規范化的管理平臺，優厚的工資待遇等，更多時候一個年輕的求職者愿意加盟到你這家風雨飄搖的小公司，愿意與你們這些人一起冒風險、風雨同舟，很大程度上是因為他認同這個團隊，認同這些管理者，他樂意“追隨”。# f, c, L2 v$ V2 }& I
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讓人心甘情愿的追隨，可不是一件容易的事情。3 n% g! U4 @1 w. s3 }/ c F
' y1 Z4 a0 j( \1 A! J& U3 p* O 因此，作為上司，必須具備被“追隨”的品質，做人做事成為大家的榜樣。
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你愿意也好，你不愿意也好；你做得到也罷，你做不到也罷，你都得對自己提出更高的要求，逼迫自己成為一個經得起考驗的，值得被追隨的上司，一個言行一致、表里如一的上司。
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& o+ C% M! z4 C1 u# y 在小企業，團隊成員的價值觀一致非常重要。/ I4 J$ C u" s+ o
( R' [- Q; K( y# E$ Q" ?0 T 只有價值觀一致的團隊才會有默契；只有價值觀一致的團隊才經得起外界的誘惑；只有價值觀一致的團隊才能共同面對風雨，不離不棄。, l' r, ~/ c/ }! k' @$ {, ~* w, M
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在小企業里，招一個人進來，讓一個人離開，對團隊引起的或明或暗的振蕩都不容小窺。
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@/ ]7 B5 R- d$ W1 M6 D 不像大公司，大公司人多，進來一個新人，甚至十個新人，大家可能都沒什么感覺。辭退一個人，或者辭退幾個人也再正常不過。
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l0 ~8 \: v3 o9 ~ 小企業不一樣，總共就那么幾個人，或者幾十個人，誰進來了，誰離開了，企業里人事任免上有任何的風吹草動都那么容易被關注，被放大。1 R1 q( G- F% @7 Q; H+ C( l0 |
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倘若沒招到對的人進來，給團隊帶來的麻煩才剛剛開始；倘若辭退了某個員工，而這個員工站在自己的立場，對企業又頗有微詞，臨走前還極不職業的在團隊中散步消極的言論。
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那些正埋頭工作的部屬們也許表面上不說什么，但組織氛圍卻會發生微妙的變化，這細微的變化倘若管理者沒有察覺，很有可能演變為一股暗藏的負能量，隨時有可能爆發。
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. r, l, k% V, X) F 創業最初的一兩年組建團隊時，我曾信奉賽馬不相馬，看一個求職者條件差不多了就招回來先試用，希望在試用的過程中對他們加強了解，再考慮是否長期留用。
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$ o$ R9 J$ H: E) p2 j 但實踐告訴我，這個辦法通常代價很大。# W5 G$ {" Y) P( ?. L) K
" |' b2 K1 L; E+ n! j 在招聘現場你感覺該求職者與企業不太匹配的，就是倉促間帶回來試用了，在實踐中你會發現還是不合適，倒是這些你拿不準的新員工在企業里來來去去，反而影響了那些在職同事們的心態，甚至隱隱的波及團隊文化。
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' z6 N+ V" n7 r3 A 因此，在招人上我們越來越謹慎，我也逐漸練就了“火眼金睛”。6 s5 d+ |& ~' |# s1 H
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在招聘現場，觀察一下遞上簡歷的這些年輕人，再逐一問幾個我最關心的有關價值觀的問題，基本就可以判斷出他們中的哪幾個適合我們，會干的長久。& _3 m! Y0 E C' P: x
3 A+ P/ @9 u9 x 倘若現場對某些求職者的感覺不錯，帶回來試用后，多半在實際工作中他們的表現也可圈可點。當然偶爾也有偏差，但大部分情況下對這些求職者的判斷準確率還是相當高的。
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在多年經歷了這么數十次的招聘后，更是因為在與部屬們的親密共事中，我越來越體會到“找到合適的人上車”無比重要。1 T' b- J9 q2 A4 Z/ |* p
0 I! ?( p, p+ z/ _4 y, F0 H 因此，有時盡管現階段我們非常需要人才，我還是寧可為了招一個或幾個合適的人不惜跑招聘會幾次，哪怕最終仍然空手而歸，下次再站，不碰到滿意的絕不輕易妥協，也不會急匆匆的隨便招幾個“人手”回來。
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這么多年的經歷告訴我，把好招聘這一關，選對人，特別是選對關鍵崗位的人，從團隊組建的角度來說，你就成功了一大半。9 P+ o0 M8 x3 {
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當然，坐在競爭激烈的人才招聘現場，面對那些動輒開出優越條件的財大氣粗的大企業，我們這些小企業在選人上也不得不妥協，但我不會妥協的是對價值觀一致的堅守。
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倘若坐在我對面的求職者的價值觀與我們企業的價值觀有些差異，而且我判斷比較難調和，不論他自身條件有多么優秀，我都不會動心。) r. H, t# k0 G0 f0 A6 f8 U* w# G
: {- \1 z- `6 w3 j4 r: o 當然，把人招進來還只是萬里長征的第一步，如何讓他們安下心來，怎樣把他們放在適合的崗位上，如何引導他們腳踏實地的干下去，就是更難做的功課了。- J; F- k0 c Y3 H# ]' I+ u
2 Y3 Y) H: u; e: ~ 此時，企業愿景、企業目標當然是最重要的，這是戰略層。" t' W* ?3 E' Z4 j2 b$ [
" ]4 Z; F, z* @ a% t1 M 你得讓員工了解，企業所處的行業是大有前景的，企業的前途是光明的，當然這絕不是建立在虛無縹緲的“畫餅”上，要讓員工心甘情愿的追隨企業，特別是對于小企業的管理者來說，“真誠”無比重要。. m. v- T; j; j- i; X9 j
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不夸大前景，也不害怕困難，與員工坦誠溝通，真誠相對。: g& N# |& g, Z8 T
( j; d3 \& g a0 H 在這個過程中，磨煉著管理者的品格，企業的品格，做人做事的品格，言行一致的品格。
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在小企業里，管理者在員工面前通常是“透明”的，就那么十幾號人，或者幾十號人，每天抬頭不見低頭見。
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甚至在你的嬉笑怒罵間，在你工作之余的舉手投足間，員工都可能有意無意的觀察你、揣摩你。
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倘若管理者會上說一套，會下做一套，時間稍微一長，員工就都了解了，你說的話就不會再有什么份量了。% i8 u: T) i$ ~, N2 |) {
* D0 c2 D: f8 S 私營企業可不像國有企業，員工自由度比較高，他可以用腳投票，他不認同你們企業了，甚至僅僅是不認同你這個直線上司了，他大可以瀟灑的拍拍屁股走人，面對他的翩然離去，你多半也奈何他不得。: w/ \, f! n; t$ B" g7 I
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從這個角度來說，員工實質上是管理者的一面鏡子，作為管理者，你的任何缺點在員工面前都會被放大。
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4 |5 K+ K2 _1 I& ]' ^ 就是你“裝”好也裝不來，日久見人心。
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為了能帶出優秀的團隊，也為了你個人的成長，你唯一能做的便是不斷修煉自己，做名副其實，值得被部屬追隨的人，讓部屬覺得跟著你，跟著企業有前途。
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這么多年，我也是在部屬的“監督”下“茁壯成長”的，從這個角度來說，他們都是我的老師，我的成長離不開他們目光的注視。' c) L2 D, y4 W, ?( P1 s. Y3 c2 u( Q
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中國絕大部分成長中的中小企業，并不具有完善的管理制度，優秀的管理體系，令人稱羨的薪酬福利，企業發展的過程中總會有這樣或那樣的問題。7 Y* F. @9 o* }# d$ X/ j
3 l! | ^' b1 g# W" U# K- n6 R0 W 對于管理者來說，帶領部屬達成企業的目標卻是每天最重要的事情，那怎么指揮得動員工呢？如何激發出員工的內在動力呢？
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用行政命令壓人？無疑是一次比一次沒有力量；) C+ r( b, ^0 H9 |
+ [( D. ]/ M% T; ~6 m 用管理制度約束人？下屬只會口服心不服，越來越叛逆；
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: F, u) k* A. @* Q7 x 用獎金津貼刺激人？部屬的胃口也會一次比一次大。* n# D8 ~5 s. C' m, l1 ]7 k
% h6 a3 x) Z' ^ 其實，論起來，這些都是皮毛。: ` I4 B- M7 {9 n+ D2 q, q7 T$ \! p
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企業的問題永遠也解決不完，對于管理者來說，有些問題也不是你能解決的，而企業的目標還是要堅定不移的去達成。此時，作用于團隊成員，非常重要的是來自直線上司你的力量，身體力行，發揮榜樣的正能量，這是一種無形的、卻相當強大的力量。
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管理者惟有做一個行的正、坐的穩的人，管好自己，言行一致，做部屬心目中的榜樣，在多年的耳濡目染中讓部屬發自內心的敬佩，你在團隊成員中說話才會有份量，你帶的團隊才能有強大執行力的文化。4 {9 `0 X! _' G
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再次重溫稻盛和夫先生說的那句話，“工作是磨煉人品格的最佳場所”。. I1 D3 d1 |3 `3 P9 i6 F% Y' b+ \; b
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要想做一個稱職的管理者，要想麾下的團隊具備強而有力的執行力文化，我們每個做管理的人不得不反觀自己，從自己做起，自己都做不到的事情，別期望下屬能做到。
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從這個角度來說，部屬就是我們這些管理者的鏡子，點亮我們的缺點，讓我們正視自己的缺點，幫助我們不斷完善。 |
發表于 2013-3-8 11:58:10
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