找同行網站創始人、光華教授黃鐵鷹：

我在北大光華管理學院給MBA學生講課時，每屆學生毫無例外都會問我：“如何才能成為一個CEO”。我相信這是大部分MBA學生的理想。這種理想與其說是被現代CEO的巨大光環所吸引，毋寧說是對CEO這一管理職業所承擔的重大責任和挑戰的渴望。

黃鐵鷹

正如美國一位著名管理專家（注1）講：“對我們的社會來說，任何一項工作都沒有管理者的工作重要。管理者決定我們的社會機構是否能很好地為我們服務，或者是否會浪費我們的才能和資源。”

在我的職業生涯中，盡管擔當過好幾個公司的CEO，也親自解職和挑選過十幾個CEO，可是對如何才能成為CEO這個問題，我至今不能給出一個令自己滿意的答案。不像那些經過固定職業通道，教育和訓練出來醫生、護士、工程師、電工和會計師等專業人士那樣，通向CEO這個職業的道路不是唯一的。CEO中有很多沒有受過正規商業管理訓練，甚至沒有受過高等教育的人。相反，很多名牌商學院畢業的高材生卻當不上CEO。

因此，我對這個問題的答案永遠避實就輕，只能告訴學生們：什么樣的人才能成為CEO，至于怎樣才能成為CEO，那要靠每個人的努力，悟性和機會了。

一、CEO必須具備超凡的溝通能力

我認為CEO與其他職業最大的不同在于：CEO是管理者，像所有管理者一樣，CEO要完成的任務和達到的目的是要借別人的手和腦來取得的。幾乎所有職業都可以單兵作戰，唯有管理者不行。人是一種會思考的靈長目動物，要想高效地組織起一群靈長目動物，光有權利不行。因此，一個CEO必須具備超凡的溝通能力，才能成功地說服董事會支持他的工作，才能讓下屬甘心為他赴湯蹈火，才能取得政府和客戶對他公司的配合。正是所有這些企業參與者的手和腦的共同作用結果，決定了一個CEO的成敗與否。

我所說的溝通能力，不是指CEO應具有像講演家那樣口若懸河的語言能力。恰恰相反，我所見到很多優秀的CEO，都是訥于言，敏于行的人。因為，人們從骨子里都有點不太信任能說的人。我在華潤創業有限公司任職期間，最欣賞的一個CEO是一個非常沉默寡言的人，他平時講話就比一般人少，開會時就更少了。但每當他插話和提問題時，大家就會知道他說到“點”上了。

CEO同別人溝通的最重要手段是行動，而不是語言。一個獎牌的頒發，一項人事的任免，一個新的銷售政策，一個緊急問題的處理，甚至一個眼神都會起到語言無法達到的溝通效果。請記住溝通一定是雙向的，不能你想溝通的時候才與別人溝通。如果讓一個沒有預約，來向你匯報緊急事件的分公司經理在門外等30分鐘，你是在明白無誤地傳達了一個輕視他和他的公司的信息。

有效的溝通首先是建立在聽的基礎上：你聽不懂對方的意思和問題，怎么能同他溝通？這點對CEO來說尤其重要，因為CEO的地位，別人都會讓你先講，也不會輕易打斷你。人天生都有表現欲，如果CEO真的以為別人喜歡聽他們的長篇大論，那就大錯而特錯了。你解決不了別人腦袋里的問題，你講得再多也沒用。

我至今仍清楚地記得，1995年我在同華潤啤酒公司的高層管理人員開年度預算會時，當討論到啤酒戰略，我一時興起滔滔不絕講了1個半小時。可是當我口干舌燥停下來，滿心期望能引起熱烈反應，沒想到與會者都沉默不語。沒辦法，我點名讓其中一位發言，他說：“黃總，您這些觀點我們都同意。可是我們現在最困惑的是不知道應以搶占市場占有率為主，還是以提高利潤率為主？”我一下子泄了氣，我那一個半小時的“溝通”全廢棄了。于是，我又陷入了從我當CEO以來一直伴隨的那種與日俱增的苦惱——為什么能聽懂我話的下屬如此之少？

我開始在心里給下屬分類，一類是能聽懂我的話，屬于有“悟性”的人，可以委以重任；另一類，聽不通我的話，沒有“悟性”的，有合適的候選人就要被替換的人。

我開始大規模尋找潛在的高層管理人員，最多的一個月里，我曾經面試過56個候選人。后來發生了一件讓我頓悟的事情：一個還沒有來得及被我換掉的，最聽不懂我的話的經理，領導著一個不為所有人看好的企業，居然取得了讓所有同行吃驚的業績，他就是現在領導中國第二大啤酒集團——華潤啤酒集團的總經理王群。相反，那些能聽懂我的話的人，并不一定都有出色的表現。于是，我終于明白了：別人聽不懂我的話，首先是因為我沒有聽明白他們的“話”。就像講外語一樣，你聽不懂外國人講的是什么，你的外語講得再好也沒用。下屬聽不懂CEO的話，相對事小；CEO聽不懂下屬的問題，則事關重大，因為公司的產品和服務是靠下屬的手和腦來完成的。

從那之后，我開始有意識地按照溝通專家的教科書來訓練自己“聽”的能力。不僅如此，一個人會不會“聽”，成了我日后挑選CEO的必要標準之一。一個再有能力的人，如不能主動“聽”別人講話，不能很快理解別人問題的人，也不能當好CEO。

二、誠信是CEO必備的品德

想借別人的手和腦，完成自己想法的CEO，首先就要取得別人的信任。要想取得別人的信任，你不僅要誠實對待別人，還要誠實對待自己。人們不愿意跟不誠實的人交朋友；但是為了生存，可以為不誠實的CEO工作，可是誰愿意為一個不誠實的CEO真心賣命呢？因此，一個不誠實的CEO，領導的一定是一個出工不出力的團隊。一個敢于對下屬說：“我不懂，你教教我” 的CEO，才能成為下屬真心佩服的領導；一個敢于向董事會說“對不起，我這個決定錯了”的CEO才是董事會真正信任的管理者；于是，這些人才能心甘情愿的為你工作。

1997年，華潤創業接手Esprit在中國的服裝零售業務。我們派了一位沒做過服裝業務的人出任這間公司的CEO。他把這個在97年只有2億元人民幣營業額，盈利不到1千萬元的生意，在5年之內做到了10個億的營業額和1個億的利潤。當他被請到北京大學光華管理學院，講授中國Esprit案例時，他說：“我是個外行，接手這樣一個專業的公司，一開始心很虛。可是當我開始承認我不懂時，我的心就放下了。當我敞開心扉向Esprit總部的同事和我的下屬請教時，我不僅從來沒有受到過冷遇和難堪，相反所有人都給了我意想不到的幫助。這不僅加快了我的學習速度，還使得他們能主動為我工作”。

誠實是信用的基礎。除了誠實之外，CEO還必須是個講信用的人。CEO的話應一諾千金，包括錯誤的承諾都要兌現。比如：年初你確定的傭金政策有些草率，以至于年末有的銷售人員拿到了天文數字的傭金，怎么辦？合格的CEO必須吞掉這個錯誤，明年再改。有人問：“假設這個承諾，是你個人所承擔不了的，你還要兌現嗎？”我的回答是：當然！否則，沒有什么比CEO喪失契約精神對一個企業的殺傷力更大了，這是企業選錯CEO的代價。CEO是企業的代表，一個沒有信用的企業早晚會死，早死對股東的殺傷力最小。

誠實與信用，是判斷一個好人的基本標準。CEO首先應該是一個好人，因此，誠實與信用是CEO必須具備的基本品德。可是在選擇CEO時，這個問題恰恰最難判斷。因為一個好人，面臨CEO的重大的責任和巨大誘惑時也可能變壞。我相信那些500強中做假賬的CEO們，在他們以前的職業生涯中也都曾是具有誠信的人。否則，他們怎能會獲得如此重要的職位呢？

三、CEO必須有自我學習和反省的能力

除了現代經濟技術變化日新月異，CEO要不斷學習更新知識，才能保證企業不被淘汰之外，CEO工作的本身（把別人的手和腦組織起來），還要求他們必須掌握其他專業的知識才能勝任。比如，你有5個孩子，星期六你打算讓他們上午共同做完家務，下午帶他們去海邊玩。于是，你需要在他們中間分配誰除草，誰澆花，誰吸塵和誰擦車等等。可是，如果你自己都不知道怎么干這些活兒和誰擅長干什么，你怎么能合理分配這些工作？。因此，一個好的CEO首先應該是一個或幾個行業的行家里手才行。因為，管理從來都是具體的。

在一個好的CEO身上，不論他和她是什么專業出身，你往往會發現有半個會計師，半個律師，半個工程師甚至半個銷售專家的影子。沒有做過CEO的人往往會說：“你都學會了，要專業人員干什么呢？”豈不知專業人員是不能代替CEO做決策的。如果你不具備一定的專業知識，專業人員怎么可能把他們的決策難題給你講清楚？如果你不明白別人的問題，你怎么可能幫別人做決策呢？比如，在年度財務報告時，一筆模棱兩可的大額費用是放到今年，還是放到明年？這時財務總監是不能代你做決策的。有人半開玩笑的說：“CEO在學校的時候，可能不一定是好學生；可是一開始工作，都成了最用功的學生。”豈不知，這其實是CEO的職業要求所然。

自我學習的內在動力來源于一個人的自省，只有感到不足的人，才能不斷學習。自省對CEO來說尤為重要，因為它不僅促使你不斷補充其他專業知識，還會使你經常進行管理者的必要反思：比如，別人的手和腦是不是在盡心盡力的為我做事？別人對我的管理方法適應嗎？我應從哪里和怎樣獲得更快更多更準確和更有用的信息？ 這是一個合格的CEO必須經常回答的問題。與其他職業不同的是：對這些影響企業和CEO本人命運的重大問題的處理能力，CEO在學校里和書本上是學不到的。這不僅因為不在CEO的位置上，不可能遇到的這些問題，還在于這些問題在每個企業身上表現的都不同，在企業不同階段表現的也不同。

比如，當過CEO的人都可能有這樣的經歷：盡管千斟酌萬研究，年底獎金發放之后，你的員工總會有讓你意想不到的反應。因此，一個成功的CEO必須是一個自省能力很強的人才行，他需要不斷的反省這些問題，從中找出對自己企業最適合和最合時的管理方法。

可惜有些CEO在通向CEO的道路中改變了自己，一旦坐上CEO的位置之后，就開始自以為是，拒絕學習和減少了自省；于是，企業的下坡路就開始了。因此，選擇CEO時千萬不要被他們過往的成功所迷惑。一個成功的外科醫生可以有跡可循；一個成功的CEO則不一定能保證他明天的輝煌。

四、CEO必須是一個做選擇題的高手

如果一定要我用一句話描述CEO的角色，我會說CEO是專門作決策的。企業的大多數決策都是不確定因素的決策，因為沒有人能預知未來。窮盡了所有專家的意見后，一旦CEO決定采取A方案，實際上就是同意了A方案中對未來不確定因素的判斷。判斷錯了，不是專家的責任， 而是CEO的責任，因為專家是CEO請來的。判斷10次，能命中6次的專家，就是超級專家了。可是一次判斷失誤就可能斷送一個企業的前程，所以CEO的職位對人的心理承受能力要求很強。

回想我當華潤創業有限公司CEO時，每當出差回來，看到那一摞摞擺在我桌上的請示報告時，我總會苦笑著對自己說：“這都是讓我承擔責任的。”CEO面臨的大部分決策都是非常規的，因為決策一旦有章可循，就可授權給下屬了。面對新的決策問題，CEO必須要學習和研究；否則，連死活都不知道，你怎么決策？可是當你學習和研究的時候，企業的運作是不能停的。于是，這個問題從到你手里的那一刻，就開始倒計時了。

不僅如此，有些商業問題像高等數學的無解題一樣——答案是無解。比如，面對一個錯誤的投資項目，正確的商業決定應該馬上停止，壯士斷臂才對。可是股東和董事會接受不了這個現實，不僅要你繼續運作并且還抱有不切實際的希望。你怎么辦？有人可能會說：“你應好好同股東和董事會溝通呀。”可是，有些商業問題是溝通不了的。做生意的人都知道少虧即是多賺的道理，可是面臨虧錢，很少有人是冷靜的。

我相信當過CEO的人都有這樣的體會：腦袋里經常擠著幾個懸而未決或根本無解的問題。當這些問題多了，你的心理壓力就大了。有個CEO向我辭職時曾說過，這個工作的壓力太大，以至于他做愛時都不能全神貫注。因此，如果沒有一顆強壯的心臟，我勸你千萬不要當CEO。

作為專業的決策者，CEO除了有強壯的心臟，還必須有一個嚴謹的邏輯腦袋。企業是一架處在變化環境中的高速運轉的機器，任何一個部件出現問題都需要立即解決。可是這個機器的每個部件都不是標準件，你不可能從備品庫中找來一個同樣的立即換上。

因此，你必須在盡短的時間內，在變動和不完全確定的情況下，選擇一個功能相近的部件換上。因此，這就需要你作判斷了，哪個部件更合適？大部分商業決策都不是涇渭分明的，恰恰相反，往往是兩害相權取其輕或兩利相權取其重的選擇。CEO就像一個都要經常參加選擇題考試的考生一樣，不斷在似是而非的答案中選擇盡可能正確的答案。因此。好的CEO必須是一個做選擇題的高手。

你如果沒有較強的取舍能力，CEO這個誘人的職業對你一定是個折磨。我碰到過很高學歷的人，他們分析問題時非常精湛和老到，可是，一旦面臨決策就變得痛苦不堪，因為他們不敢接受一個有不確定性風險的方案。所以，在面試CEO時，我必須問的一個問題是：“在你商業生涯中作過最難的決策是什么？”

五、CEO必須是一個有操作能力的快刀手

大千商業世界，企業間比的就是效率二字。人要高效率地完成任何一件事，都需要有個規劃。CEO是一個需要在同一時間完成幾件事情的人，比如，既要達到產量高，又要保證質量好，還要取得成本低，同時產品還要賣出去。

因此，CEO必須是一個規劃能力較強的人。但是，CEO不是一個只能做規劃的戰略家，還必須是一個具有操作能力（注2：執行力）的實干家。我曾同人打賭：把一個好的CEO扔到廚房里洗碗，他都能很快的找出又快又干凈又省水的洗碗方法。

要保證企業的高效和正常運作，CEO還必須是一個果斷的人。為什么大部分CEO在日常與人交往中，往往會給人一種刪繁就簡，干凈利落的感覺？這是他們的職業習慣所然。CEO不同于董事長，CEO要對日常運作負責。因為你不可能讓員工停下手中的活，等著你做決策。這如同在上面做家務的例子中，當其中兩個孩子為了爭一件工具吵起來，或者一個孩子肚子疼不想干時，你必須立即協調，才能保證上午做完家務，下午去海邊玩。

CEO對一個決策拖延的本身，實際上就是做了一個按兵不動或者繼續執行現行政策的決策。在剛剛過去的那場互聯網泡沫大潮中，很多企業被卷了進去。然而，損失少的不正是那些犯錯誤快，改正錯誤也快的企業嗎？。既然CEO是一個要在有限的時間不斷參加選擇題考試的考生，魯莽相對于優柔就是可以原諒的了。因為你不原諒一個CEO的魯莽，實際上就是扼殺他的果斷。這是企業管理中經常碰到的典型兩難選擇——你必須在果斷與謹慎或者魯莽與優柔之間選擇，而不能單純避免魯莽或者優柔。

因此，好的CEO必須是一個有操作能力的快刀手，一個做事沒有條理，眼高手低和優柔寡斷的人不可能指揮一個高效的企業。這種高效率的做事能力是人在日常生活和工作中一點一滴積累和訓練出來的。好的CEO一定是從基層，一步步打拼出來的。因此，我在選擇CEO時，非常看重候選人是不是有處理具體問題的能力和管理過獨立運作組織的經驗，因為CEO需要的這種高效操作能力比他們的行業經驗更為重要和難得。

六、CEO還必須是一個領導者

學院派的管理專家們習慣于把企業管理者定義為：主要是戰術層面的執行者，著重計劃，手段和行動；把企業領導者定義為：主要是戰略層面的設計者，著重洞察，方向和文化。但是現實中，CEO作為管理者和領導者的角色是不能分開的。

CEO作為企業的第一行政領導人，不僅需要帶領整個團隊，完成企業中短期的目標；還需要在戰略上為企業確定方向。你不僅要為下屬的錯誤承擔責任，還要為董事會決策的失誤糾偏。你不僅要在硬指標（營業額，利潤率，市場占有率）上合格，還要在軟指標（愿景規劃，企業文化，團隊建設）上有建樹。有人可能問：“難道CEO是超人？” 對！這就是為什么CEO的工資是公司中最高的原因，因為社會承認你是經營這個企業最合適的人。因此，CEO除了是一個精明的管理者之外，還必須是一個有洞察力，有膽量，有勇氣，有影響力和心有定數的領導者。

企業間的競爭比的就是出類拔萃，不是所有違反常規的商業模式和管理模式都能創造出競爭優勢；但能使企業處于行業領導者地位的競爭優勢，一定是有別于常規的。能領導企業創造出這種競爭優勢的CEO，一定是敢為天下先和堅韌的人。只有不懼權威和傳統，才可能有創新；只有頂住壓力，創新才可能成功。

難怪優秀的CEO在性格上或多或少都有偏執的一面。不信你們看：從外國的松下幸之助到韋爾奇，從中國的張瑞敏到王石，他們身上都有一種與常人不同的執著。因此，一個好的CEO，必須同時是一個好的領導者。一個四平八穩和經常想到“退一步海闊天空”的CEO，一個不敢承擔風險和責任的CEO，一個沒有遠見左右搖擺的CEO，不可能有真心的追隨者，不可能打造出一個爭奇斗艷的企業。

我在華潤創業任職時，曾有一個下屬公司的CEO用國際長途電話里跟我談了2個小時，想說服我同意他的方案，最后他實在失去了耐心竟摔了我的電話。我非常惱火和郁悶，同一個身兼過幾個公司董事局主席的前輩談起此事時，他輕輕說了一句：“那些敢摔你電話的CEO，才是真正頂用的CEO。”

七、CEO不是學校培養出來的

上面所說的CEO應具備的這些品德，性格和心理能力以及他們的溝通，學習和管理能力，是由人的先天基因和后天的生活實踐相互作用逐漸形成的素質，這是正規教育和專業訓練教不出來的東西。因為：知識是可以傳授的，而素質則不能。人類盡管能克隆人了，可是仍然不能克隆CEO。因為人的基因可以復制，人的生活是不可以復制的。因此，至今商學院仍沒有CEO這個專業，我相信未來也不會有。

CEO所應具備的這些素質，是由CEO這個管理職業的要求所決定的。近一個世紀以來，盡管學院派的專家們對管理者的工作內容，角色和性質從各個角度作了大量的研究，然而管理者的工作內容沒有發生任何變化。

管理者究竟是干什么的？這個問題的最經典論述我認為仍然是法國工業家亨利·法約爾（Henri Fayol）在1916年提出的規劃、組織、協調和控制。美國現代管理學家明茨伯格曾講：“我所觀察的首席執行官都是很有能力的，從根本上說同100年前（或1000年前）的管理者沒有什么區別。他們需要的信息不一樣，但是，他們獲取信息的方法是一樣的——都是通過口頭交流獲得的。他們所作的決策涉及到現代技術，但是他們做出這些決定所用的程序跟十九世紀的經理所用的程序是一樣的。甚至連對組織的專業工作如此重要的計算機都沒有對總經理的工作程序產生任何影響。”這是因為今天的CEO面對的仍然是企業規劃、組織、協調和控制這四個基本管理內容，所不同的只是他們是在一個變化更快的環境中罷了。因此，過去、今天和未來，商業社會對CEO的素質要求也都是一樣的。

然而，一個人是不是具備了這些素質，就一定能成為一個好的CEO？ 答案是：不一定。因為要想成為一個好的CEO，除了人和，還必須有天時和地利。商場畢竟是一個成者為王敗者寇的地方，一個不能給股東賺錢的CEO，無論如何都不是一個好的CEO。過去、今天和未來，都是如此。但是，如果不具備這些素質，就是有了天大的機會，你也不可能成為一個好的CEO。

注 1：明次伯格的哈佛商業周刊2004年第一期《管理者的工作，傳說與事實》 注2：我注意很多人，曾把 execution 翻譯成“執行力”。中國的學術界也有人這樣使用此詞。我在此文用的是“操作能力”因為我認為執行力在中文中有被動的意思。而CEO 的execution 更多的是主動的。