本帖最后由 只有快樂 于 2017-8-28 18:56 編輯
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( D5 m8 h4 z4 X一、說到做到 在巨人最輝煌的時期,下屬提交下一考核期業務目標時,總是會互相攀比,不顧實際能力,使得數據虛高不下,然而事實上卻根本無法完成,最終導致公司利益受損。 s6 Q4 n( `3 Y% i5 A
因為公司會按照所提交的計劃做規劃,比如預計銷售3億元、5億元還是10億元,所得到的資源分配是不一樣的,以廣告費為例就會從幾千萬到2億元不等,如果業績目標虛高,最終危害還是企業埋單。
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另一方面,我本身也有這個毛病,在布置任務時,往往沒有深入了解任務難易程度就夸下海口,任務完成獎金10萬元。結果任務很簡單,因為過于簡單,我又不想兌現10萬元的承諾,導致員工怨聲載道。 由此整個公司陷入全面的信任危機,領導與員工互不信任,公司運轉就會陷入癱瘓。后來做腦白金的時候,我吸取了巨人信任危機的教訓,定下了這一條企業文化:說到做到,如果做不到,就不要說。 * K8 D0 D. R( i3 w; W2 [& q5 F
與說到做到相對應的措施是在下屬虛報業績目標時,適當提醒,合理整合分配資源,一旦業績目標沒有完成,則在季度例會上如實公布,下屬即使為了面子,也會根據實際情況有所調整。
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另一方面,我個人一旦承諾的獎勵一定會兌現。以此來樹立正面信譽形象,只有領導和員工彼此信任,公司才能夠毫無顧忌大步向前。 ( _6 {$ H8 `$ a6 k, N
二、只認功勞,不認苦勞 苦勞分兩種,一種是員工確實埋頭苦干,嘴巴不會說,但沒有完成任務。另一種是員工沒有實際工作能力,任務完成不了,但是靠嘴皮子功夫,強調過程如何辛苦,付出如何巨大,以此來逃避懲罰。 作為領導者很難識別,雖然“只認功勞,不認苦勞”在某種意義上講不太道德,但是考慮到無法識別,沒有一個領導能夠客觀公正的區分,且苦勞對公司的業務沒有任何貢獻,對提高員工的收入沒有任何幫助,對提高消費者的體驗沒有任何幫助,只會為公司留下一批沒有真憑實干的員工。所以,公司痛定思痛,決定只認功勞不認苦勞,至少不給只會耍嘴皮的員工在公司生存下去的機會。 事后證明,腦白金時期的中層干部業務水平確實高于珠海巨人時期的業務水平,貢獻也更為突出。 三、耕好自己的田 珠海巨人時期,公司各部門之間的協同能力很差,各部門經理之間不夠團結,導致公司戰斗力下降。在這一點上,我個人比較欣賞日本人和德國人,這兩個國家的人在協同性方面的能力非常突出,這也是他們文化的優勢之一。但是在中國普遍個人能力優秀,協同能力卻不夠好。 比如:一個部門經理經常盯著兄弟部門的情況,有人遲到了、那個沒有做到等等,精力被消耗到這種沒有意義的事情上,就會疏于對自己部門的管理。 也就是我常說的那句土話:經常盯著別人的田地,自己的田地就會荒廢。這種狀況持續下去,最終受損害的仍然是公司。如果有一個項目需要三個部門協同完成,但是部門之間不和睦,部門經理明爭暗斗,那么這個項目就難以成功。 1 u. a8 y1 L. q) f9 i
四、敢于承擔個人責任 我更希望看到的是對失敗項目進行匯報時,每個人都能夠在基于事實的前提下,檢討自己,肯定他人。 這對于日后各部門之間的協同工作也會起到積極的作用。否則每一個人都在指責他人的不對,就會在彼此間結下私人恩怨,即便日后有條件可以互相幫助,也會袖手旁觀。
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當時巨人號稱中國第二大民營企業,公司壯大以后制度卻跟不上,浪費之風大行其道,從小浪費到大浪費,從干部浪費到基層員工浪費,最后導致公司的運營成本成倍增加。比如:當時珠海沒有機場,有一個員工在沒有緊急情況的時候選擇直接打車去白云機場,其他員工就紛紛效仿,能打車去誰又會選擇坐班車呢?
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在這種過程中,受傷害最大的是那些扎扎實實做事、老老實實為公司節約成本搞研發的工作人員。
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在珠海巨人期間,我個人由于年輕,特別喜歡聽下屬的對我說好話,就是拍馬屁,后來進入低谷才明白這就是所謂的“捧殺”。
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過度的吹捧讓本來就已經自信過頭的我更加膨脹,那個時候本身就覺得自己厲害,別人在一“捧”就更云里霧里了。所以,拍馬屁,百害無一利。
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最后,公司陷入困境以后,曾經拍馬屁的人沒有一個留下,所以員工的忠誠度不在嘴上,而在行動上,當面說好話最多的人也是背后說壞話最多的人。
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意識到這一點以后,我就想改掉這個風氣,規定禁止上級在場的情況下,兩人及兩人以上的場合,公開說上級好話,否則發表該言論者一次罰款500元。 , C4 u1 i/ P d3 {4 c
實施以后最初階段,大家一時無法適應,最極端的例子就是:全國會議上某分公司經理說了我好話,罰500,最后一共罰了5000元,但也因為我們嚴格執行,這個風氣很快就會得到了扭轉。現在公司基本上杜絕了這個現象,也造成了我個人很少當面表揚人,總是背后表揚的習慣。
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因為吸取了巨人的教訓,所以在第二次創業主動避免重蹈覆轍,因此公司質量也有所提升。但提高是無止境的,所以未來要更加努力。 6 i% {9 }# X/ i; p' l
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