目標管理績效考核危害中國的洋垃圾

戴克伊 · 發表于 2018-11-5 22:05:37

目標管理績效考核危害中國的洋垃圾

一、目標管理績效考核的鼻祖德魯克在美國倍受指責

1．戴明稱目標管理是對美國管理最具有破壞性的力量
瑞法爾•阿克雅（Rafael Aguayo）在他的《戴明博士（Dr. Deming）》一書中寫道：
“彼得•德魯克（Peter Drucker），著名的管理學者，管理咨詢專家，十分積極的倡導一個績效考核系統，該系統被德魯克稱為：‘目標管理（MBO – Management By Objective）’。
其他一些管理學者，那些在現實世界中把公司做倒了的管理專家們，也積極地推動了目標管理。目標管理的概念是如此整潔，使美國的經理們舒適滿意地感到：目標管理、績效考核是必要的，會使員工們更好更努力的工作，進而可以提高公司的生產效率和利潤。
但是，戴明在1980年代十分明確的告誡：績效考核、不管稱它為控制管理或什么其它名字，包括目標管理在內，是唯一對今日美國管理最具有破壞性的力量。美國可以出口任何東西，就是不能出口美國現在的管理方法，至少不能出口到友好的國家。”

2．彼得•斯科爾特斯稱目標管理績效考核為夢想清單
彼得•斯科爾特斯（Peter R. Scholtes）在他的《戴明領導手冊（The Leader’s Handbooks）》一書中寫道：“目標管理法多少只能算是‘心想事成’的夢想清單，無異于我們兒時圣誕節前或生日時的祝愿。‘我有些心愿，’老板這么說，‘現在你要負責將它們實現。’
這樣一點都不費腦筋。它不叫領導力，而只表示不想用心思考，并且放棄領導。”在彼得•斯科爾特斯看來：
（1）績效考核行不通。
目前還沒有有效的研究證實，某組織實施績效考核，狀況就會更好，更多看到的是，一個企業花費資金和精力在咨詢公司的幫助下，建立了績效考核系統，但是，在實施的過程中，就會發現由此產生的弊端和問題，在沒有見到績效考核的效果之前，就已經讓企業領導焦頭爛額，承認自己曾努力推動的績效考核管理的失敗，自然是一件很多企業領導不愿承認的現實。
績效考核成功嗎？根據蒂莫西•謝爾哈特（Timothy Schellhardt）在《華爾街日報》（1996年11約9日）的報告：九成以上的績效考核制并不成功。彼得•斯科爾特斯（Peter Scholtes）懷疑實際上比這更糟。
（2）績效考核與領導力和團隊協作不相容。
績效考核使每一個員工與其主管之間，都有個別績效期望與評審之關系，決定了員工的個人利益，在團隊成員之間形成了競爭的關系，相互幫助就會使自己績效下降；而團隊成員與團隊之間，則有期望及互依關系，有時候，員工必須面對主管期望與團隊期望相沖突，從而必須有所選擇的窘境，究竟要以主管還是以團隊為重呢？通常是遷就主管而舍棄團隊。
領導的政策和做法，可以表示出對人是信任或不信任、對人忠誠或不忠誠。績效考核反映出領導對員工的態度，會促使一個團隊的分裂和漠不關心，使組織失去溫暖，喜歡怪罪別人，員工士氣低落。
（3）績效考核使系統失去不斷改進的機會。
盡管績效考核的正式目的也許是為了改進，然而卻長流于評定及判斷，反而少于改進有關，多淪為對受評者個人的掌握，而改進系統和過程需要的是反饋而不是判斷。
績效考核的焦點絕大多數放在個人身上，有時放在小組上，而大多數問題與在于改進系統和過程本身，不在個人或小組上。改進有兩種不同的方法，一種是把注意力集中在改進系統及找出問題的系統成因正確方法，另一種是想改進個別員工并找出罪犯的方法，績效考核就是以找罪犯為主的解決方式，它其實鼓勵表面化，鼓動人們問“誰？”而不是“為什么？”。忽略了系統會有偏差，絕大多數問題是由系統本身引起的事實，從而失去了不斷改進系統和過程的機會。

二、30年前危害美國的目標管理會對中國有好處嗎？

1．1980年代美國銀行目標管理的結果
美國銀行（Bank of America）曾一度制定了全美國最有雄心的目標績效考核激勵獎罰制度，以發放貸款的數額決定貸款員的表現，表現最佳者可獲得超過中等表現者50%收入的獎勵，結果美國銀行得到了他們想要，也該得到的東西：大批的壞賬，雖然實現了管理目標，但隨后銀行卻因此遭受了巨大損失。只看貸款數額，而不去考慮表面看不到的更重要的貸款質量、風險、客戶忠誠等因素。只知道要求雇員110%地努力工作，隨后再加10%的目標要求，如此年復一年是非常愚蠢的管理方法。

2．1980年代美國紐約交通警察局目標管理的結果
紐約交通警察局（NYTPD – New York Transportation Police Department）有一段時間持續出現錯誤和非法逮捕事件，無辜的人被指控犯有重罪，其中絕大多數是黑人和墨西哥裔人。事件曝光以后發現一個分局的4個警察要對這些錯誤和非法逮捕事件負主要責任，這4個警察全部被停職，并接受審查。奇怪的是，調查結果顯示：這4個警察是該分局表現最佳的警察，原來這個分局實行的是目標管理法，警察的工作成績、表彰、提升是靠逮捕數量，尤其是對重罪和性騷擾罪逮捕數量決定的。警察中的白人種族主義分子，乘機濫用權力，一舉兩得，用非法殘忍的手段迫害少數族裔，還得到了分局的認可獎賞，但他們對社會和警察局造成了巨大的損害，民眾尤其是少數族裔對警察和執法人員失去了信心，抗議活動造成了族群對立和社會動蕩。

3．1980年代美國國際電話電信公司目標管理的興衰
美國國際電話電信公司（ITT），前首席執行官、總裁海洛德•吉尼恩（Harold Geneen）在他的一本名叫《管理（Management）》書中寫道：“一個3句話的企業管理課程：你看書是從開頭開始看，你管理一個企業正好相反，先從結局開始，然后你做一切必需的事為達成結局而努力。”這就是在美國被稱為“反向式管理（Backward management）”的東西。
吉尼恩是財務教育工作背景，他最重視的是財務結果，他認為管理是簡單和直接的，他堅持ITT每年要達到增加利潤15%的目標，不斷升高生產銷售目標，不斷要求減少開支，每個人必須完成或超過自己的定額指標，優勝者獎，落后者罰，老完不成指標者就走人。
當吉尼恩成為ITT總裁后不久，財務報告顯示利潤持續增加，公司股票升值快速，投資分析師認為 ITT是一個經營很好的公司，加以推崇。ITT公司股票價格升高大大超過了別的上市公司，使ITT有了兼并別的股票表現不太好公司的能力，ITT借此增加了每股盈利，因而增加了股票價值。如此效仿，ITT又在新購買的子公司實行“管理魔術 – 目標管理”，使ITT的股票進一步升值。
在1961年，吉尼恩掌管ITT兩年時，ITT銷售額是7.566億美元，盈利0.29億美元，在1977年，吉尼恩下臺時，ITT銷售額是167億美元，盈利5.62億美元，吉尼恩掌管ITT的16年中，ITT在80個國家兼并了350個公司，頂峰時是美國500強第九名。
隨后ITT就以歷史上前所未有的速度和規模崩潰了。首先是主要分公司出現了問題，ITT就開始出售這些問題分公司，法國等國堅持要從ITT買回自己受人尊敬的電話公司，很快ITT縮小到了比他最初還要小的公司。讓人們吃驚和懷疑的是ITT曾經和與福特汽車、通用汽車、IBM、通用電氣同屬一列。
ITT的問題是質量，ITT電話系統不工作，產品和服務質量低劣。當財務報告顯示公司仍大筆賺錢時，沒有人曾指責ITT的質量問題，當質量問題成為有目共睹的事實時，ITT失去了它所有的魅力，但質量是硬道理，客戶是公司存在的基礎，吉尼恩 16年的目標管理實現了，也正是他為ITT挖好了墳墓。
在60-70年代，ITT令人印象深刻的財務結果愚弄了許多人，包括許多投資人，整個國家都認為ITT的經理們懂得如何管理，數百的ITT經理們被高薪聘走成為其它公司的首席執行官，希望他們帶來ITT的管理模式，ITT管理模式被稱為成功管理的榜樣。

4． GDP目標績效主義毀了中國質量動搖了中國企業的根基.

目標管理績效主義不懂質量和利潤的關系釀成惡果。質量出問題將會使公司付出沉重的代價。三鹿奶粉質量問題不僅毀了中國三鹿第一奶粉品牌，也讓中國所有奶制品行業品牌毀之一旦。上海倒樓事件也是質量惹的禍。2011年由動車組系統質量問題引起的動車301特大撞車事故，讓中國高鐵系統頓失應有的魅力。由于紅十字會服務質量重要因素誠信被郭美美事件讓人們產生懷疑，讓中國整個慈善行業陷入困境。如不警醒，中國產品質量問題毀掉整個行業的悲劇還會不斷重演。如果這樣持續下去，會毀了中國。

目標管理經常是那些只想蓋高樓，不想打地基，急功近利人的首選。目標管理績效主義對中國社會的危害隨處可見。例如：銀行放貸目標管理的結果，就會產生大批壞賬。警察局目標管理創收執法的結果，就會鼓勵執法人員濫用權力，甚至“釣魚”誣陷，就會破壞和諧社會，引起社會動蕩。中小學目標管理，就會使孩子們的作業更多書包更沉，減負成為空話。高校目標管理就會使學術造假成風。等等。
不要將經濟規模GDP第一,誤認為是成了第一強國。一萬條舢板鏈到一起不是航空母艦。印度在GDP大于英國時成了英國殖民地。由于GDP目標績效主義，只關注GDP忽略付出的代價，使我們環境承受了也許是大于GDP的代價，讓我們的GDP沒有了效率=GDP/成本，要讓我們的子孫為我們還債。我們要清楚是質量和效率才是一個強國的標志，GDP只能是一個大國。任何以質量，效率和企業文化為代價的目標管理績效考核獲得的利潤都是飲鴆止渴。

三、目標管理績效考核（控制管理）錯在何處？

1．目標管理的實質是反向式控制管理
大多數的反向式管理（Backward management）就是從利潤開始，反向推導獲利潤的方法，先從結局開始，然后做一切必需的事為達成結局而努力。這種反向式管理方式有一個嚴重的邏輯錯誤，就是利潤是過去行動的結果，而過去發生的事是無法改變的，所謂的管理就是從結果找原因，消除減少利潤的原因。目前的結果是由過去的資源配置下產生的，如果錯誤地消減掉其中一項10美元的開支，很可能會對以后造成成千上萬美元的損失。例如：消減一項以前一直在進行的安全培訓，以后出了安全事故的代價是多大？
在目標管理看來，利潤是由財務來反映的，例如：收入和開支。而且每一個開支都是由一個原因產生的，只要消除原因，就會消除開支。但在現實生活中，一個原因可能是由許多東西產生的，而這個原因又影響其它的開支和收入，何況許多對公司最重要的東西是無法用數字來表示的，質量和創新在哪？次品到達客戶手里后，公司要付出的成本？有多少潛在客戶為什么不再購買我們的產品？產品出現了安全問題造成了客戶傷亡增么辦？如果抓不住問題的核心——質量，其它的努力將會是徒勞的。
一個簡單的邏輯，“如果A發生，B就會跟隨”會發生；反過來，“如果B發生，A就會跟隨”不見得就會發生。這就是質量（A）和利潤（B）的邏輯關系。
目標管理績效考核或稱之為控制管理，給每個人定額目標，限期完工，對每個施加壓力，恐懼被作為普遍的工具，質量早就被忘記了，人們在這樣的環境里常常被一些愚蠢的條條框框所束縛控制，就不會有不斷改進和創新，也不會作出真正的貢獻，創造力和生產效率就消失了，人們努力去達到他們的工作定額績效目標，并不關心自己的工作對公司的效果。

2．單純追求利潤目標，靠帳面數字管理企業
在美國，那些用賬面數字管理企業的經理被稱為：“只看表面數字的經理（VNO Manager – Visible Number Only Manager）”。
制定高額利潤指標，利潤等于收入減掉開支，人為地增加利潤，增加收入，減少開支，成了這種經理的首選管理方法。當銷售下滑時，這種經理為了實現高利潤的目標，很可能就會減少或取消培訓計劃、研究開發、售后服務、裁減工程技術人員，改用便宜低質量的供應商，質量不可避免地將會下降，隨后利潤也會下降。當今許多所謂的減少開支的方法，事實上是收回投資、減少或取消基礎設施建設。
這種經理不明白質量和利潤的關系，他們是在建立空中樓閣，是用殺雞取蛋的方法獲得短期的高效益。還有些經理只關注他在一個領導位置上一兩年的短期效益，個人利益和政績，這樣的經理可以把公司賬面利潤，在他的任期內增加幾個百分點，因此而獲得提升或個人經濟利益，如果重用這樣的人，將會毀掉整個公司。
數字只代表過去，數字還可以作假，這種賬面數字為本的公司，表面利潤可能看起來很好，在股市上可以短期欺騙一些股民投資者，但是在市場上，根本無法與以戴明哲學為本的公司競爭，因為客戶需要的是高質量的產品和服務，并不會去注意公司的利潤，而客戶是一個公司存在的基礎，客戶是騙不了的。

3．制定高額利潤或績效目標，靠獎罰管理企業
這種經理相信，一個公司最重要的是人，聽起來好象不錯，只要他手下的人沒有問題了，公司就沒有問題了，公司的問題是由于員工不用心工作，或者是他們有意犯錯誤。只要每一個人多做一些貢獻，工作的更努力一些，公司的問題就解決了。
這種經理相信，目標獎罰制度會使人們更努力更好地去工作，因而可提高生產率和利潤。他門認為：個人實現目標表現出色，公司就會表現出色，追求個人表現最大化，個人的表現加起來等于公司的表現。
聽起來有理，但是錯了，如果每個人都110%的在努力工作，而現有的人員和系統能力不可能達到預定的目標，為了達到目標或由于壓力，有些人就會不擇手段，以公司的長期利益為代價。例如：銷售人員會承諾客戶不可能兌現的產品和服務，這個銷售人員可能會超額完成年度銷售目標，得到了大筆獎金，但是，公司服務開支就會增加，若不提供這些額外服務，客戶對公司的不滿將會激增，忠誠有價值客戶的流失就意味著一個公司的衰落。還有些人會弄虛作假，做表面文章欺騙上級，有些人會采用非法手段去實現目標，這些行為都會毒化企業文化，這些人會因為實現了目標而得到了獎賞和提升，如果依照績效提拔重用這些人就意味著一個公司的滅亡。
那些由于不受他們控制的系統因素而沒有完成績效目標的人，事實上也不可能完成目標的人受到了處罰。這就會進一步破壞團隊精神，毒化企業文化。
這些經理不明白系統決定了94%的結果，而他們自己才有權利和責任改進系統。獎罰一個承包了一畝地種小麥的農民，他的小麥畝產量不會增加一倍，如果你非要他畝產增加一倍，他就只好想別的辦法“增產”了。
這些經理經常會說：“我雇你是要結果，不是要借口”；“我不管你怎么做，我只要結果”。

4．定額違反客觀規律損害公司利益　　
　　員工為了能更容易地獲得高績效，自下而上制定的定額往往過低，目標制定太低沒有意義，而且會阻礙發展的動力。目標制定的太高，希望得到超過系統能力的結果，不但是不可能的，而且會產生破壞性的后果。
　　工廠經常把平均產量作為工人的定額，完不成定額的人每天都在忙亂中努力完成定額，質量就會受損。速度快的工人也不舒服，超額會損害同事，也會升高工廠定額，這些會使他有意降低工作量。而且，只關心定額不關心質量，上下工序之間，或不同零件之間，工人合作精神受到損害，會出現相互推卸責任，不配合，或認為經理對自己分配工作不公平。是這個系統讓工人們變成了這樣，工人們沒有了工作的動力，定額最糟糕的是，改進的前景消失了。定額是一個阻擋改進質量和生產力的巨石
　　世界上一切事物都是在變化中，人與人之間，或事物與事物之間有差別是一個客觀事實。假如一個公司的月平均銷售額是100,000元，假如計算出的下限是85,000元，上限是115,000元，如果簡單地認為銷售額低于平均數100,000元的這些銷售人員工作差，是不懂統計客觀規律，這結果很大程度是由系統決定的，懲罰這些銷售人員是錯誤的，每月公司都有一半充滿無奈和怨氣的失敗者。如果有一個人銷售額接近下限，馬上作結論說：這個人是最差的銷售人員為時過早，經調查發現，也許這個銷售人員的負責區域內，有了一家新競爭對手存在，無論換誰在這個區域工作，業績都會超常的差。
　　戴明說：“取消所有的工作定額是必要的。”一個有誠信和領導力企業文化的公司，員工充滿了內在的工作熱情的公司，那定額事實上就沒有用，你只能得到系統給你的結果。　　

結論：目標管理績效考核思想錯了方法自然也錯。　　

企業是一個為實現目標組織起來的系統，就像一輛汽車，其發動機和傳動系統決定了它的速度，要想提高最高速度，只有改進系統，而獎罰駕駛員只會損壞汽車，目標管理忽視了系統能力極限，經常將系統問題歸結到對系統無能為力的操作人員身上。
制定準確的目標十分困難。目標定低了，企業利益受損。目標定高了，如果往回壓實行反向強制管理，人們為應對不可能實現的目標時，就會以質量為代價，甚至被逼無奈做假撒謊喪失誠信。
　  目標管理經常以明天作為今天成功的代價。目標管理是在建立空中樓閣。目標管理的實質是反向式控制管理。單純追求短期利潤目標，靠帳面數字管理企業。制定高額銷售和利潤績效目標，靠獎罰管理企業。目標管理適者生存是一種膚淺的誤導。
績效考核是判斷而非反饋,是找罪犯而非改善，使系統失去不斷改進的機會。績效考核就是以找罪犯為主的解決方式，它其實鼓勵表面化，鼓動人們問“誰？”而不是“為什么？”。忽略了系統會有偏差，絕大多數問題是由系統本身引起的事實，從而失去了不斷改進系統和過程的機會。
績效考核依賴外部激勵（控制）行不通。績效考核破壞領導力和團隊精神。績效考核論件取酬會使質量下降和浪費增加，創造出“拼命三郎的血汗工廠文化”工作人員就會設法隱藏問題或殘次品。
實行目標績效考核，那就是在用一把不可能準確的尺子在嚴肅地測量人們的表現。目標管理、評分或排名績效考核無法做到公平準確，不能表示公司最重要的東西，制造謊言、失敗者、恐懼、不公平、怨氣、不合作、不幫助、破壞團隊精神和領導力。
目標管理的實質就是計劃經濟，它可以成就蘇聯，也會毀了蘇聯。因為它不能實現可持續發展。無論是美國ITT，蘇聯，還是蒙牛，三鹿，成長和毀滅的模式都很相似，目標管理會成就一個公司，但毀滅只是時間問題。

原創作者：龍東飛 (Mike Long)
美國戴克伊公司亞洲區代表  《戴明管理與企業實踐》作者，機械工業出版社
www.tec-ease.cn    010 68216260    mike.long@tec-ease.com

魍者歸來 · 發表于 2018-11-5 22:17:17

有些以偏概全了。錯的不是目標管理本身，而是實際執行者放大了目標管理的適用范圍

戴克伊 · 發表于 2018-11-5 22:41:30

魍者歸來發表于 2018-11-5 22:17) ]3 p5 _% N( E
有些以偏概全了。錯的不是目標管理本身，而是實際執行者放大了目標管理的適用范圍

目標管理和戴明管理思想哲學基本對立，一個是白的一個是黑的，二者只能選一個，混在一起就成了灰的，有些人試圖同時使用這兩種管理，是因為不清楚這兩種思想的實質，倒是符合許多人傳統的中庸思想。。

遠祥 · 發表于 2018-11-6 07:41:12

顛覆三觀，難道從國外引進的那么多管理辦法，都是沒用的？

Venerealulcer · 發表于 2018-11-6 09:31:36

遠祥發表于 2018-11-6 07:41
7 ~" E: y# n! i& [! i顛覆三觀，難道從國外引進的那么多管理辦法，都是沒用的？

首先要水土符合，很多管理方法和要求，實際上是拿人命和錢總結出來的，進有行車的車間要帶安全帽--肯定有人被砸了，才這么要求的，打磨的時候帶護目鏡，八成誰的眼睛被崩著了。更不用說什么供貨商管理了，之前搞環保的界龍環保不合格，舍弗勒停產影響上汽集團，那么界龍的環評資質哪里過的？這就是舍弗勒的供貨商管理不到位，以及備用供貨商沒有做，最后不得不到國外調貨。很多很好的管理方式方法到國內就變味了。

未來第一站 · 發表于 2018-11-6 16:37:26

需要本地化。

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