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思科到底是一家怎么樣的企業(yè)？相信不少社友對這家公司既熟悉又陌生吧，每次談到美國的公司時，總能看到“思科”這兩個字，但對于這家公司具體做什么業(yè)務，不少人也是模模糊糊，很難講清楚。
但是，華為公司總裁任正非在一次采訪中公開表示：思科比我們要先進。 《浪潮之巔》作者吳軍說：沒有思科就沒有中國互聯(lián)網(wǎng)的今天。
可以說，這家公司在整個互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展史上，有著重要的作用。這今天就來和大家講講這家公司——
思科簡介：
思科系統(tǒng)是一間跨國際綜合技術企業(yè)，總部設于加州硅谷。思科開發(fā)、制作和售賣網(wǎng)絡硬件、軟件、通信設備等高科技產(chǎn)品及服務，并透過子公司（例子有OpenDNS、Webex、Jasper）打入其他科技市場，比如物聯(lián)網(wǎng)、域名安全、能源管理。公司成立于加州。
2009年6月8日，道瓊斯工業(yè)平均指數(shù)納入了思科系統(tǒng)。除此之外，納入思科的股價指數(shù)包括標準普爾500指數(shù)、羅素1000指數(shù)、納斯達克100指數(shù)、羅素1000股價增長指數(shù)。
思科成立于1984年，創(chuàng)始人是斯坦福大學的一對計算機科學家——列昂納德·波薩克（Leonard Bosack）和桑德·勒納（SandyLerner）。他們倆協(xié)助把斯坦福校園的計算機連接起來，并率先提出以支持多種協(xié)議的路由糸統(tǒng)連接位于不同地理位置的電腦。1990年上市時，思科市值2.24億美元，到了2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫將近結束時，思科市值超過5000億美元。
思科發(fā)展史
如果告訴大家，沒有思科和同類公司生產(chǎn)的路由器就沒有今天的互聯(lián)網(wǎng)，那么大家就知道思科在我們生活中的作用了。思科是一個標準的網(wǎng)絡時代弄潮兒，隨著互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)而興，隨著其泡沫的破碎而一度衰落。在 2000 年，思科曾經(jīng)在一瞬間超過微軟，成為世界上股值最高的公司（五千四百億美元），那時思科股票一天的交易額超過當時整個中國股市。911 以后，它的股票一度縮水 85%。那年，思科的 CEO 錢伯斯宣布了思科歷史上唯一一次大裁員，同時他將自己的工資降到每年一美元，成為世界上工資最低的 CEO。這種做法一度被傳為佳話，并紛紛為那些愿意和公司同甘共苦的老板們效仿。幾年后的今天，思科已走出低谷，并且成為世界最大的設備制造公司。
1.好風憑借力
和惠普、太陽、雅虎、谷歌等公司一樣，思科是一個標準的斯坦福公司。斯坦福各個系都有自己聯(lián)網(wǎng)的計算中心，網(wǎng)絡之間通過一種叫路由器的設備連接。
八十年代初，斯坦福兩個不同系的計算中心主管里奧納多•波薩克（Leonard Bosack）和桑迪•勒納（Sandy Lerner）好上了。上面是事實，下面則是廣泛流傳的謠言。兩個人要在計算機上互相寫情書，由于各自管理的網(wǎng)絡不同，設備又是亂七八糟，什么廠家的、什么協(xié)議的都有，互不兼容，情書傳遞起來很不方便，于是兩人干脆發(fā)明了一種能支持各種網(wǎng)絡服務器、各種網(wǎng)絡協(xié)議的路由器。于是思科賴以生存的“多協(xié)議路由器”便誕生了。聽到這個謠言的人絕大多數(shù)都信以為真，因為它不僅夾雜著很多事實，而且合情合理。雖然，網(wǎng)絡早有了，美國很多大學、公司和政府部門從七十年代起就開始使用局域網(wǎng)了，連接網(wǎng)絡的路由器也早有了。但是，由于不同網(wǎng)絡設備廠家采用的網(wǎng)絡協(xié)議，每個公司都要推廣自己采用的協(xié)議，沒有公司愿意為其它公司做路由器。在互聯(lián)網(wǎng)還沒有普及時，這個問題不大，因為一個單位內部的網(wǎng)絡基本上會采用相同的協(xié)議。在 1984 年，互聯(lián)網(wǎng)還沒有興起，因此各個網(wǎng)絡公司如 IBM 并沒有注意到這種多協(xié)議路由器的重要性。
波薩克和勒納后來結為了夫婦。夫婦兩人非常聰明而勤奮，但是更非常幸運。在他們創(chuàng)辦了思科公司的一年前，即 1983 年，美國自然科學基金會（NSF）剛剛投資建設了連接各個大學和美國幾個超級計算機中心的廣義網(wǎng) NSFNet，即今天的互聯(lián)網(wǎng)雛形。當時建設 NSFNet 的目的是讓科研人員不需要出差到超級計算機中心就能通過遠程登錄而使用那些超級計算機。而思科創(chuàng)建的一年后，即 1985 年 NSFNet 就開始和商業(yè)網(wǎng)絡對接。由于各大學、各公司的網(wǎng)絡采用的協(xié)議不同，使用的設備也不同，因此對多協(xié)議路由器的需求一下子產(chǎn)生了。
正在這時，1986 年思科推出第一款產(chǎn)品，連市場都不用開拓，就用于了剛剛起步的互聯(lián)網(wǎng)。思科 Cisco 是舊金山英文名字 San Francisco 的最后五個字母，思科公司的圖標正是舊金山的金門大橋，創(chuàng)始人的意思是要建起連接不同網(wǎng)絡的橋梁。這對夫婦恐怕開始也沒有想到以后思科能變成世界上最大的設備制造商。倒是硅谷著名的風險投資公司紅杉風投（Sequoia Capital）看中了這個市場將來的潛力，給這對年輕夫婦投了資。紅杉風投投資喜歡投給年輕的窮人，因為越是窮人越有成功的欲望和拼搏精神。紅杉果然沒有看錯，到 1990 年，思科就成功地上市。
思科的發(fā)展是一帆風順的。思科早期成功的關鍵在于它的兩個創(chuàng)始人在最合適的時機創(chuàng)辦了一個世界上最需要的公司。假如思科早創(chuàng)立兩年，它可能在市場還沒有起來時就燒完了它的投資而關門了，反過來也一樣，如果它遲了兩年，就可能被別的公司占了先機。在思科還是一個小公司時，各大計算機公司各自有自己很大的市場，它們首先想的是在網(wǎng)絡市場上打敗對手們而不是研制包容各公司網(wǎng)絡產(chǎn)品的路由器，因此，沒有公司和思科爭奪多協(xié)議路由器的市場。而等到互聯(lián)網(wǎng)興起時，思科已經(jīng)占據(jù)了路由器市場的領先地位。思科的幸運正好和以朗訊為代表的傳統(tǒng)電信公司的不幸互補，互聯(lián)網(wǎng)的興起，使得世界上數(shù)據(jù)傳輸量急劇增加，而語音通話量下降。下圖是從 1996 年到 2002 年世界數(shù)據(jù)通信量和語音通信量的對比，單位是 Gb/s。
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思科幸運地站到了互聯(lián)網(wǎng)革命的浪潮之巔，在互聯(lián)網(wǎng)革命大潮的推動下，思科上市后仍然能保持強勁的增長勢頭。當然，思科能坐穩(wěn)網(wǎng)絡設備供應商的頭把交椅，很大程度上取決于它非常特殊的文化。
在中國，固定電話市話的通話從 2005 年起甚至出現(xiàn)了下降。據(jù)中國信息產(chǎn)業(yè)部發(fā)布的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，2005 年 1-11 月，固定電話本地通話時長比 2004 年同期增長 0.1%。信產(chǎn)部方面同時表示，固定本地電話通話量的增長中，小靈通通話量比去年同期增長 22.0%，所占比例從去年同期的 20.5% 上升到 25.0%。這實際上意味著傳統(tǒng)的固定電話本地通話量實際上為負增長。而 2006 年對比 2005 年，市話的通話量進一步下降。這當然一方面是因為手機得以快速普及，另一方面數(shù)據(jù)傳輸搶了語音傳輸?shù)氖袌觥?br />
浪潮之巔第一章“帝國的余輝”登出來后，有一些朗訊的朋友和我爭辯認為他們公司還在發(fā)展，并不只有余輝。我講，你們是在發(fā)展，而且從語音通信量上看，不到十年增加了一倍多也不算慢，但是語音通信在整個世界通信量中的比重從占統(tǒng)治地位降到一個附庸地位。全世界能花在通信設備上的錢數(shù)幾乎是一個常數(shù)（以每年幾個百分點增長），而越來越多的錢花在了數(shù)據(jù)通信設備例如思科的設備，而不是傳統(tǒng)的程控交換機上，（更何況思科也在搶交換機的市場）。雖然朗訊也可以做類似思科用于互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品，但是，它們在技術上已經(jīng)沒有了優(yōu)勢，在資金上嚴重短缺。思科扣除債務擁有一百六十億美元的現(xiàn)金，而其他電信設備制造商如阿爾卡特/朗訊、北電等等，扣除債務后是零現(xiàn)金或者是負數(shù)。因此，思科自從誕生，就處在了一個想不掙錢都難的行業(yè)，而朗訊則進入一個神仙也沒辦法的時代。
思科幸運地站到了互聯(lián)網(wǎng)革命的浪潮之巔，在互聯(lián)網(wǎng)革命大潮的推動下，思科上市后仍然能保持強勁的增長勢頭。當然，思科能坐穩(wěn)網(wǎng)絡設備供應商的頭把交椅，很大程度上取決于它非常特殊的文化。
2. 持續(xù)發(fā)展的絕招
思科上市后，兩個創(chuàng)始人馬上成了億萬富翁。思科今天的股價，是上市時的500倍。它早期的員工，只要在理財上不要太冒險，比如在互聯(lián)網(wǎng)泡沫時代買了很多網(wǎng)絡垃圾股（當時叫網(wǎng)絡概念股），也成了千萬富翁或者百萬富翁。這些人在富有了以后很多會選擇離開公司去創(chuàng)業(yè)或者干脆退休。事實上，思科的兩個創(chuàng)始人自己已經(jīng)選擇了這條路，離開了公司。一個成功的公司的早期員工是非常寶貴的財富。他們一般是一些非常愛冒險的人，否則他們不會選擇加入新開辦的甚至是還沒有投資的小公司，他們技術和能力非常強，常常每個人可以獨擋一面，因為早期的公司要求員工什么都得能干。
他們同時對新技術非常敏感，否則他們在眾多新興公司中就不會挑選中那些日后成功的。但是，他們也有他們的弱點。他們雖然善于開創(chuàng)，但不善于或者不愿意守成，而后者對于一個大公司發(fā)展至關重要。他們做事快，但是不夠精細，因為在公司很小時，搶時間比什么都重要。因此在公司發(fā)展到一定階段，他們會和新的管理層發(fā)生沖突 —— 新的主管會覺得他們不好管。這就如同打江山的人未必能治理江山。這些員工很可能自己出去開公司。而即使留在公司的這些早期員工已經(jīng)腰纏萬貫，原先的動力也要大打折扣。因此，如何留住早期員工，并且調動他們的積極性，便成為了每一個上市的科技公司的難題。
另外，一個公司大到一定程度后，每個人的貢獻就不容易體現(xiàn)出來，大鍋飯現(xiàn)象幾乎是全世界的通病。一些員工雖然有很好的想法，也懶得費功夫去推動它，因為自己多花幾倍的時間和精力最多能多得百分之幾的獎金。偶爾出來一兩個人試圖推動一下，又會發(fā)現(xiàn)在大公司里阻力很大。因此，有些員工一旦有了好的想法，寧可自己出來創(chuàng)業(yè)，也不愿貢獻給自己的公司。這兩個問題在硅谷普遍存在，而思科是這些問題解決得最好的公司。思科的辦法很像在大航海時代西班牙和葡萄牙國王對待探險者的做法。那時，包括哥倫布和麥哲倫在內的很多航海家都得到了王室的資助。這些冒險者，很多是亡命之徒，其航海的目的并不是為了名垂青史，而是為了實實在在的利益。他們和王室達成一種協(xié)議，一旦發(fā)現(xiàn)新的島嶼和陸地，則以西班牙或者葡萄牙王室的名義宣布這些土地歸國王所有，同時國王封這些發(fā)現(xiàn)者為那個島嶼或者土地的總督，并授予他們征稅的權力。
這樣一來，西班牙和葡萄牙王國的疆土就得以擴大。思科具體的做法是，如果公司里有人愿意自己創(chuàng)業(yè)，公司又覺得他們做的東西是好東西，就讓他們留在公司內部創(chuàng)業(yè)而不要到外面去折騰，而思科會作為投資者而不再是管理者來對待這些創(chuàng)業(yè)的人。一旦這些小公司成功了，思科有優(yōu)先權把它們買回來，思科的地盤就得到擴大。而這些獨立的小公司的創(chuàng)辦者和員工，又可以得到很高的回報。這樣本來想離開思科出去創(chuàng)業(yè)的人也就不用麻煩了，接著上自己的班，只是名以上換了一家公司。當然，如果這些小公司沒辦好關門了，那么思科除了賠上一些風險投資的錢，沒有額外的負擔。這種做法不僅調動了各種員工尤其是早期員工的積極性，也避免這些員工將來成為自己的對手或者加入對手的陣營。
思科自己公布的從 1993 年起的收購超過百起，這沒有包括很多小的收購。以 1999 年思科七十億美元的天價收購 Cerent 公司為例。后者本身就是由思科前副總裁 Bhadare 創(chuàng)辦的，從事互聯(lián)網(wǎng)上數(shù)據(jù)傳輸設備制造的公司，并且在早期得到思科一千三百萬美元的投資。Cerent 的技術和產(chǎn)品顯然是思科所要的。事實上，從思科分出來的這些小公司比其它創(chuàng)業(yè)的公司更容易被思科收購。
因為，一方面這些創(chuàng)始人最清楚思科要什么技術和產(chǎn)品，也最了解思科本身的產(chǎn)品以便為思科量身定做。另一方面，他們容易得到風險投資的支持，因為風投公司能看的清它們投的公司將來出路在哪里 —— 賣回給思科。所以，在硅谷一些想通過新興公司發(fā)財上市和收購財?shù)娜耍斂床粶誓膫€公司有發(fā)財相時，簡單的辦法就是加入那些思科人，尤其是思科高管和技術骨干開的小公司。這一招在千禧年的前幾年頗為靈驗，當然這些弄潮兒還得讓人家公司看得上。
在思科，人們經(jīng)常會遇見自己“二進宮”甚者“三進宮”的同事。一個員工因為轉到思科支持的小公司，從名以上講暫時不算思科員工了，但是隨著思科收購回那個小公司，這個員工再次“加入”思科了。這個員工出去轉了幾年，回到原來的位置，但是卻腰纏萬貫了。思科通過這種做法，基本上壟斷了互聯(lián)網(wǎng)路由器和其它重要設備的技術。因為一旦有更新更好的技術出現(xiàn)，思科總是能有錢買回來。如果說微軟是赤裸裸地直接壟斷市場，那么思科則是通過技術間接壟斷了互聯(lián)網(wǎng)設備的市場。在一般人印象中，硬件生產(chǎn)廠家的利潤不會太高，但是思科的毛利卻高達 65%。不僅在整個 IT 領域大公司里排第二位，僅次于微軟的 80%，而且遠遠高于一般人想象的高利潤的石油工業(yè)（35%）。這種高利潤只有處于壟斷地位的公司才能做到。
大家也許會問，既然思科這種辦法證明有效，為什么別的公司學不來。當然這一方面因為并非所有公司的領袖都有思科 CEO 錢伯斯（John Chambers）的胸懷和遠見卓識，更重要的是思科的基因使然。思科自己的創(chuàng)建就是用到了兩個創(chuàng)始人的職務發(fā)明。斯坦福大學當時雖然很想獨占“多協(xié)議路由器”的發(fā)明，但是最終很開明地和兩個發(fā)明人共享了這項技術。當然思科上市后，波薩克和勒納為斯坦福捐了很多錢，除此以外斯坦福還擁有很多思科的股票，因此斯坦福和波薩克和勒納通過思科的到了雙贏。正是如此，思科能做到寬容員工用自己職務發(fā)明開辦公司。另外，思科員工的發(fā)明，一般很難單獨成為一種產(chǎn)品，而必須應用到現(xiàn)有網(wǎng)絡通信系統(tǒng)或設備中，因此它們最好的出路就是賣給思科。所以，思科倒是不怕這些小公司將來反了天。
托爾斯泰講，幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。在信息工業(yè)中，這句話要反過來講，成功的公司各有各的絕招，失敗的公司倒是有不少共同之處。思科這種成功的做法，一般的公司是抄不來的。
本文來源：維基百科、吳軍《浪潮之巔》、知乎用戶“秦輝”、思科公司官網(wǎng)，整理：張麻子
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發(fā)表于 2020-8-29 14:27:15
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