說明：/ t& q P6 t9 Q2 {1 Y% i
1.這是一篇教中小企業突破困局的短文，也可以說是建議和意見，并不適合“大”企業。
5 u! S1 h+ X, w3 O2 I 2.這篇文章主要寫的是現場管理。0 [9 F3 B6 m9 K
3.這篇文章基于個人從業多年的感悟和感想而寫，水平有限，難免偏頗，還請專業人士指教。
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1 l; M: w4 S1 s9 i A 在我十多年的職業生涯中，見過不少小企業，這些小企業無一例外都是現場管理很亂。很多根本都不重視現場，或者說都不知道怎么去管現場。覺得我抓住業務有錢就能開廠掙錢，對不起那是以前，現在光有業務和資金真不行。沒有良好的現場管理你的錢就注定打水漂。因為大環境的影響，制造業變得越來越困難。在這個困難的階段，你就要比別人內功更好才能生存下去。好比，同樣售價的零件，A公司成本10元，你要做到8元這時你的利潤就比A公司更好，而且還要比A公司的產品質量更穩定，交貨期更可靠。那么A公司能競爭得過你嗎？我想不會。怎么做到？那就要靠現場管理。* h! ^7 Z, h! ^: ^( V
+ K! _' m9 F/ l5 u- s4 ]" ~ 一.5S——現場管理的基礎$ ^; E( Q+ p+ j5 W: Z3 z1 X+ n3 z
4 P+ c7 N5 y7 D, q 現場管理的基礎是什么，是5S！5S是什么？整理、整頓、清潔、清掃、素養。一個5S都做不好的企業現場能管得好才怪。那么5S的核心是什么？是個人素養。個人素養是推動5S不斷進行的動力。如果沒有一群有素養的現場員工，5S就像一輛熄火的汽車，推一次也只能進個三五米。5S只有持續不斷的進行才有意義。7 L! [, B$ s o& [) `! \) {6 z
1 m& V* M5 E; {5 o 之所以說5S是現場管理的基礎，因為5S影響質量，影響成本，影響交貨期。更重要的是，5S影響參與現場的每個人的心情！人是環境的產物，人會改變環境，環境也會影響人。在一個干凈整潔的環境里，人會自覺的維護環境的整潔，工作時也會心情舒暢，注意力集中。否則，人會感覺心情煩躁，會隨地吐痰，亂扔垃圾，做事毛糙，注意力不集中等等等等。沒有一個良好的環境，是做不出好的品質的產品的。要維護一個良好的工作環境，必須要靠5S。一個有著良好工作環境的工廠，也更能吸引有良好素養的勞動者加盟。而良好的素養又能使現場作業人員自覺的推動5S。這就形成了良性循環。很多時候，光靠法規是管理不好現場的，更多重要的細節問題，是要依賴作業人員的素養。所以，如果你要成立企業，一定要打造一個良好的現場環境，不求富麗堂皇，但求干凈整潔。所謂筑巢引鳳，現場就是你的巢，而人才就是鳳！# F" M8 e& @9 ^9 Q/ j c* x9 S! ^
. O0 c5 ~, A; ^2 i; Y7 {, g7 Y) E 做好5S，很簡單，也很難。如果你有一支高素質的人才隊伍，那么就簡單，否則就很麻煩，要靠管理人員去盯的現場不是好的現場。不免俗，簡單了解下5S吧：1 ?4 N+ _* H! O: O
1）1S整理(Seiri) E4 O2 R3 [' S2 X6 x1 }. M% b4 D
區分要與不要的東西，現場只放需要的東西7 y/ l7 y% E# F B$ d
2）2S整頓(Serton): D7 D3 h3 }* H) u! G, u* k" A
要的東西定位擺放整齊，明確標識數量型號等信息。
6 }4 ?8 Q# s( z' L# g j" g 3）3S清掃(Seiso)
) V" s. ~: G& k0 e 清除區域內的不需要的雜物和垃圾。5 R& w7 q; }1 s1 s: A* w4 W9 d- Z
4）4S清潔(Seiketsu)
/ n# ]! Q, R4 b 將上面3S以制度化規范化以維持成果。
; Q, e5 i$ o: g+ B8 A% n& g! t" Y 5）5S素養(Shitsuke)
1 J& y2 N/ f8 l6 m+ \. [ 按照規章操作和做事，養成良好的習慣，成為有教養的人！
8 {$ p+ w$ h0 Z4 O6 Y- A5 B 不難看出，重點就在第五個S，個人素養是整個5S的核心！5S看著其實也簡單，做到也不難，難的是持續不斷的做。一天整潔容易，難得是天天整潔！
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二.QCD的管理4 @8 ~. u' D+ u& v7 T3 N5 @, }; V5 ?0 h
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5S做好了，也就意味著基礎做好了。那么接下來，我們來看下怎么管好QCD。8 P' |, n- K. t# C4 M" Q7 g
. X0 ], W6 y6 n+ S3 a: k1 }: y 1.Q（Quality）質量管理
" d; e5 n3 V- u$ c. d& F* s 首先是質量管理，為什么質量管理最重要。因為數量是0的話，質量就是1～9，沒有質量，數量再多也無用。再多的0，前面沒有1～9也是0。所以企業應該從老板開始到操作人員，人人都有一個質量為先的意識。這根高壓線永遠不能碰，這是企業的生存根基之一。3 D- q$ Q+ @. w
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1）明確從原材料進廠到成品出廠所有中間流程都必須有質量管理人員參與確認。
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! V% L/ _$ r& }3 }& H 2）實行工序內自主檢查的措施。質量是做出來的，不是檢驗員檢驗出來的。只有讓操作人員也參與質量管理中才能搞好質量管理。
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3）設立巡檢員崗位。授予其尚方寶劍，巡檢中發現任何質量問題有權停止生產。只有確保生產過程中的產品的品質，才是王道。那種做完了拉到檢驗室檢驗的做法對已經做好的產品的品質沒有任何保證，只是得出哪些合格哪些不合格的數據而已。這種模式早已落伍了。
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4）注重首件檢驗。不光是調試后首件，變更某些因素后的首件也必須確認品質，例如：
d9 Q$ _$ O. \+ W a)更換操作人員
4 \- `7 h: f. s& d3 m I5 D b)設備故障; t' U/ o8 d! x/ s4 ?4 t
c)停機時間超過一段時間，比如用餐后。
4 h% t3 v- B1 r# v( y! ]0 H0 J. J0 T! S& P d)變更工藝（夾具，刀具，程序等等）后
8 R3 t7 w: m/ u* y- j: G+ u e)其它會影響產品品質的因素( I. R0 s0 N7 I/ q( a# Z
0 s0 ]) X# l2 x 5）跟產品品質有關的設備工具等必須定期維護保養和校驗，大到生產設備，小到測量器具。都要注意日常維護保養和定期校驗。工業化時代不比手工業時代，人們更依賴設備制造產品。所以，設備如果不保養好，那么產品質量首當其中得不到保障。而且設備是任何工廠最大的投資之一，故障后所引起的損失是不可估量的，更不用說會影響在制品的交貨期了。因此不管站在什么角度，都要維護好設備和測量器具。
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6）做好質量統計和相應的工作，定期召開質量會議。會議必須有生產線的操作人員（全數或代表）參與，根據質量統計結果分析原因商量對策并改進。這樣可以讓他們也感受到產品良好的品質有他們的一份貢獻。一線操作人員對產品的生產有很大的發言權，所以他們的意見和建議有很大的參考價值。; v9 D6 ^( [0 B( H' r
+ z, A' V! }, |$ y3 J 2.C(Cost)成本管理. j0 h# X' f ?1 C; N6 F
市場的競爭和信息的透明造成了企業盈利的模式早已從“價格=成本+利潤”轉變為|“利潤=價格-成本”，同樣質量的產品你的價格比別人貴基本等于自尋死路。所以在相同（或相近）的售價里，誰的成本控制的低，誰的利潤就高，誰就能更好地生存下去。
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在降低成本之前，我們先要做一件事，就是——減少浪費！就像一艘出海的船不下心撞了礁石，船體破了好多小洞，船艙進了不少水。這個時候我們應該先把洞補上再往外抽水而不是不管漏洞拼命的抽水（當然，現實里兩者可以同時進行，這里為了行文方便就暫且當同一時間只能做一個動作）。% G3 f4 K7 E. r, \+ u' n
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讓我們看下現場有哪些浪費：1） 設備的浪費 因為工藝和技術能力的原因，導致不能很合理的運用各種加工設備，使一些設備大材小用，明明能利用校友設備達到質量要求的，卻增加工序甚至發出廠外外協加工，延長了加工時間，降低了生產效率，增加了成本，還給管理造成了一定的難度。比如說，目前的數控加工已經能達到表面粗糙度1.6左右的水平，但是很多工廠1.6還是用磨加工來保證。 2） 人員的浪費 a） 人在動作，才有可能產生效益。因為生產線安排的不合理，往往會導致人員閑置時間過長。這個時候，就是一種很普遍的浪費。比如說一個人操作一臺設備，設備的C/T是好5分鐘，而一個零件的自檢時間平均為1分鐘，那么人員閑置的時間就有約4分鐘。這個時候，我們應該改變生產線的布局，打破一人一臺機器的格局，讓一人操作多臺機器，這樣，就能降低不少人工成本。當然，可以給員工增加一部分薪資或者績效工資，這樣，員工和企業才會雙贏。員工也能享受到改善帶來的益處，他們就會支持改善。 b） 另一種情況，由于生產線設備過多或者現場5S做的不夠，導致操作人員動作過多，比如生產線設備一字排列，那么操作人員一個流程下來會比設備U型排列多走不少路程，造成了員工的體力的浪費，這樣到下半個班的時候，生產效率就會受人工疲勞的影響，導致效率損失。所以如果有三臺甚至以上設備組成生產線時，務必按照U型排列，以節約員工的路徑。 3） 工時的浪費 因為工藝和技術的原因，導致生產效率低下，工時浪費嚴重。例如：數控設備粗加工外圓，走刀明明可以F500的，實際因為能力的關系，卻只給了F200.這樣不僅浪費了工時，還增加了刀具成本，因為針對特定的刀具槽型，進給低了反而降低了刀具壽命。 4） 過度追求質量造成的浪費 關于質量，不是說越好越好，過度追求質量，往往意味著效率不高，最直接的就是C/T被刻意延長了。比如粗糙度要求1.6的外圓，明明用S2000F200的，卻因為過度追求質量用了S2000F80。這時候雖然粗糙度能達到0.8甚至0.6，但是損失的是效率和刀具成本。原因就是特定的刀具槽型決定了進給過低嚴重磨損刀具造成刀具壽命降低。 *關于3）和4）的浪費可以參照CPK制程能力指數： CPK>=1.67，無缺點，但是必須考慮降低成本（這個時候就是對應的工時的浪費和過度追求質量造成的浪費） CPK最佳應該介于1.33和1.67之間。這個時候才是最穩定和最經濟的工況。 1.0<=CPK<1.33了就應該考慮改進。 0.67<=CPK<1.0這個時候質量就會不穩定了，必須要要改善了。 CPK<0.67說明工藝能力不足，質量完全得不到保障，必須更改工藝。 5） 因為5S未做好而造成的浪費 a）現場原材料，半成品，成品的擺放和區分不足，導致混入以及加工錯誤而造成的浪費。 b）工件流轉的過程中未使用合理的器具使得成品磕碰造成的浪費。 c）制程完了現場未及時清理造成半成品未加工的浪費 d）現場物品擺放混亂造成毛坯或半成品混入所造成的浪費。 等等 ; i6 {8 s! v! a4 Q( q- Q9 ~
改進了浪費（不要求改掉所有的浪費，這是不現實的。只是要改到我們能接受的范圍）后，我們來看看如何降低成本。降低成本之前，我們有必要先了解下成本包括哪些： & z4 I6 Z8 ^0 C+ [5 N
站在零件上看生產成本，大致包括： 原材料及輔料成本 人工費用 工夾具費用 管理費用 水電等能源費用 設備折舊費用 場地分攤費用 其它費用 / r4 |- k+ ?( N# }4 S
這些成本可以分成兩部分：除了原輔料成本是固定的外，其余均為可變動成本，即隨著生產效率發生變化的成本。尤其是人工和設備折舊。這兩項成本和生產效率息息相關。如果生產效率大幅提高，那么這兩項成本會明顯降低。8 Z5 C$ i8 H! ^" B9 ~( `; X" A
& W3 M0 [& |' L* Q% A1 @例如：一名日薪150元的操作人員單日（8小時）生產工件200件，所用設備8小時折舊50元。即每件工件人工成本0.75元，設備折舊成本.25元，合計1元。如果生產效率提升為每8小時生產300件，則對應成本為（150+50）/300=0.67元，即意味著兩項成本降低了33%（這里只算直接的人工成本，而且是簡略算法，為了直觀的感受下生產效率提升給兩項成本帶來的變化）。而拋開原輔料成本，這兩項成本占有總成本的大頭。按照抓大放小的原則，抓住這兩項成本進行降低會對總成本有一個明顯的改善。 ; F! o" j- y* Z% ]5 \+ ] ]
管理費用，場地分攤費用也一樣和效率有關。效率的提升并不帶來管理人員的數量變化，所以也就不影響管理費用，同理場地分攤也一樣。
! F @8 H' t+ }# \- [水電費用，這個費用在整個成本中占的比例很小，但是也是和效率有關，只是沒有以上那些例子明顯。對于這個，我們只要注意平時沒人時注意隨手關閉不用的燈光，節約用水，設備停止超過半小時的時候務必關閉機器等等。 6 y2 n5 t. f" e" }7 E+ t% k2 ~( J
工夾具費用，這個比較特殊，按照通常的概念，這是固定成本。但是工夾具設計和制作的效果直接影響到生產效率，所以，在有一定批量的產品加工時，不能太過于考慮工夾具費用的多少，因為這牽扯到你后期生產的效率。尤其是刀具和夾具。刀具的話前面已經簡單講解過了。關于夾具，其實應該和刀具以及設備統籌考慮。因為生產效率往往跟這個系統相關。這個系統不能有一處是薄弱的，如果有一處弱了，那么整個生產效率就上不去。刀具不行，自然效率也就低了。設備不行也是一樣。設備刀具都好，但是夾具不行也沒用。所以，考慮工夾具的時候應該全盤考慮，不能只顧著工夾具的費用這塊。 " E# m' U0 a0 ~
總而言之，降低成本，除了先減少浪費外，就是提高生產效率。而提高生產效率必須立足于現有實際工況，把設備工夾具等作為一個系統統籌考慮。當這個系統沒有明顯的薄弱點時才是生產效率改進的最佳時機。 下面，用本人熟悉的數控加工行業來舉例說明如何提高生產效率。
( x% ]7 g( g4 ^+ D生產效率提升，簡而言之，就是縮短生產線的單件生產時間，也就是縮短C/T。數控加工，常規來講，一般都分為粗加工和精加工。粗加工的定義就是用盡可能短的時間去除毛坯余量。而精加工的定義就是保證表面質量和尺寸精度。
3 ^, m5 s, D% |# I0 y; v. V ?a）粗加工的改善 隨著毛坯制造水平的不斷提高，目前大部分毛坯成型零件的粗加工余量也就在2～3mm。對于數控加工，這是粗加工一刀就能切過的。那么效率就體現在每分鐘進給F上。而這個F=n*z*fz（n轉速，z齒數，fz每齒進給）這是加工中心的。車削上是F=n*fr(n轉速，fr每轉進給)。顯而易見，車削上要提高效率，就是提高轉速，提高每轉進給。而加工中心則是提高轉速，提高齒數，提高每齒進給。但是一來，設備的最高轉速是有限制的，轉速到了一定的時候再高就不現實了。二來一般硬質合金涂層刀片的每齒進給再高也就在0.3～0.4mm/z,或者0.3～0.4mm/r。所以這個時候我們可以試著改變主偏角來提高進給。如果工件表面是開放型的。那么銑削上我們可以用快進給銑刀來開粗，由于主偏角很小（<20°），使得每齒進給會比常規主偏角時提高很多，可以達到0.8～1.2甚至更高。車削也類似。但是這種快進給車刀或者銑刀對系統的剛性要求很高，對設備的動力要求也不低。所以事先必須綜合評估。
* ?5 U# l7 U# q, x( @* p當然，前提是你的轉速已經到了刀片承受的上限了。如果不是，那么亦需要調整轉速。比如：粗車45鋼，ap2～3,原來的V80，F0.3，那么在不改變刀具的情況下，我們可以提高到V150～180，F0.35。 *快進給刀具其實是利用可硬質合金刀具的一個重要參數——最大鐵屑厚度，這個厚度是根據主偏角變化而變化的。所以才有了主偏角小就進給高的情況。
6 R* U7 r/ y# l& Vb）精加工的改善 粗加工可以利用改變主偏角來提高進給。那么同樣的精加工也一樣可以，只不過不是利用改變主偏角來提高。而是利用修光刃刀片的不規則刀尖圓弧。修光刃刀片因為刀尖圓弧的關系可以做到在同樣的轉速切深進給情況下，理論上粗糙度比普通刀片提高一倍。或者在同樣的轉速切深情況下，達到同樣的粗糙度可以比普通刀片進給快一倍。這個時候理論上效率就提高了一倍了。不過需要注意的是，因為修光刃刀片的R是不規則的R，所以無法用在需要走插補的場合。比如走圓弧，不垂直于X，Z軸的斜線等。
9 A4 L2 ^. R* \* H6 i1 \8 z銑削的精加工同樣可以通過使用修光刃刀片來進行提高效率。不過，銑削上的修光刃又不同于車削上的修光刃。銑削上的修光刃刀片是通過一定的技術使得刀片與工件接觸平面修磨成一個很大的圓弧面。這個大圓弧可以大大提升精加工時的進給，輕松達到1～2mm/z.而且在這個效率下，同樣能保證良好的表面質量(粗糙度，平面度等等)。 " ^) e! ?8 G5 l
另外，由于涂層技術的發展，使得現在的精加工可以比以前使用更高的線速度來切削。比如車削鋼件鑄鐵，以前最高也就200左右，現在用改進型的涂層刀片，切削速度可以達到300，甚至超過。這樣在加工大直徑零件時就有很好的效率了。 . E7 y2 D& X" p. P: ~7 p2 L% c0 x
除了刀片的涂層技術，刀片的材料也在不斷的變化。如今，在精加工領域，更多的使用到金屬陶瓷，陶瓷，CBN，PCD等刀具材質。這些刀具硬度越來越高，意味著切削速度可以越來越高。在精密加工領域，金屬陶瓷越來越呈現出優勢，不管是鋼，還是鑄鐵，甚至是不銹鋼，都可以輕松應對。在鑄鐵的車或者銑上，陶瓷刀具甚至CBN刀具的加工效率比以往的硬質合金刀具是成倍成倍的增加。PCD刀具在加工有色金屬和非金屬和復合材料領域的加工效果和效率那更是硬質合金刀具無法比擬的。 + j3 N9 N3 C4 T# W5 ^9 ]
綜上所述，數控加工行業想要提高效率可以通過嘗試不同的刀具（包括主偏角，刀具幾何形狀，涂層，材質等等），但是首先別忘了還是要評估系統。 3.D（Delivery）交貨期管理 相信不少企業都有過延遲交貨的情況，這會影響到日后的供應商考核和商業信譽。那么如何才能嚴格遵守客戶的交貨期呢（或者先前約定的交貨期）？ ; [! M7 \9 O3 }0 u# ]9 v
1）我們在制定生產計劃的時候不能盲目的提產量趕進度，要嚴格按照當前狀態下的平均班產來安排和制定交貨期。然后根據實際生產繁忙情況預備一定量的寬松期。如果車間一天24小時一周7天的趕產量，那么這個交貨期我建議根據日產*天數然后順延1～2天。因為一旦有任何突發狀況的話，沒有寬限期就意味著延遲交貨。如果有寬限期限的話，還能夠自我調節。
. P/ b2 p: [8 ]' @0 R2）生產計劃不是制定好就完事了，這只是開始。必須每天確認當天的完成情況，必要時根據完成情況來調整。比如計劃7個工作日每工作日完成300件零件的。結果第一個工作日只完成了250件。那么就應該第一時間分析完不成的原因，找出問題所在，如果是計劃的原因那么調整計劃，如果是生產上的原因務必及時調整一定要確保每天的產量跟著計劃走。然后第一天拉下的產量通過平時或者周末的加班補回來。只有每天都跟蹤并調整才能掌握大局——交貨期的遵守。平時不注意，都按照第一天的產量做，到最后一天要交貨了，差幾百件活，連夜加班都趕不回來啊，是不是？ 6 C6 p* J% G$ Z+ K/ o
3）發生不可扭轉的異常時，務必第一時間跟客戶溝通，取得諒解。按上例，如果第一天就發現實際上無論如何也完不成300件的日產，此時應該第一時間跟客戶溝通取得客戶諒解，然后再詳細準確的核實具體交貨期。不要等到最后交不了貨時再通知客戶。因為每個公司做事都有計劃，一旦影響了客戶的計劃，如果不提前給客戶預留周轉的時間的話，這對客戶是很不如責任的。客戶的生產線要是因為零部件來不及供應而停產的話，這個損失將會是十分巨大的，后果就是失去客戶的信任，失去訂單，甚至索賠。所以切記，一旦發現交貨期無論如何也達成不了時，一定第一時間給客戶通知。 $ B1 K9 @- e2 Z0 R
所以，要想遵守交貨期最重要的就是確保每天的產量跟上計劃產量，記住，每天要確認。一旦有突發狀況，必須立即調整。根據情況安排平時加班、周末加班、還是聯系客戶延后交貨期。
1 l. s" O" G) A& [0 U2 h 三.持續改善的信念
6 c# s: u% a* i7 ?8 H! ^& H3 @: `$ | 5S是基礎，QCD是手段，那么信念呢？就是持續不斷的改善！# J% R) }( A! O
- Z9 c. L% y9 ~ N/ C; s0 s 改善一詞，亦源于日文kaizen的音譯。但是這里的改善，又不同于偏重技術手段和數據分析的改善。這里偏重的是信念。5 P: c- `' p; B4 a) L+ ]: q' z
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任何公司的現場都不會是完美的，那么我們會放棄追求完美嗎？當然不會，我們會朝著完美進步，所以改善就是追求完美。而每個人都應該帶著追求完美的眼光去看待周邊的事物，只有這樣，我們才會發現不完美，才有希望去改善。如果坦然接受這不完美了，那就沒有改善的動力了。“就這樣吧，可以了。”那OK，你的現場也就這樣了。你的企業也就這樣了。
$ I% w ~3 Z/ B3 G% z3 q( r, M持續不斷的改善，就是要讓改善成為現在進行時，而不是過去時（我們已經改善過了）和將來時（我們會定在某個時間來改善）。 $ G% ?1 v8 E0 }% L
改善必須有高層牽頭，因為任何改善都需要一定的成本，而這個只有高層來推動才會沒有阻力。但是改善又不局限在高層，公司內部不論職務高低，只要是公司一員，都應有改善的權利和義務。所以，重視全員改善，并實施“改善提案”制度。只要實施了對公司有利的改善，公司就應當在財力上予以一定的獎勵，以獎勵員工為公司著想的態度。而只有上下一心的公司，才是有強大凝聚力的公司。也只有讓員工也享受到公司變革的福利時，員工才會更貼近公司。這樣的公司才會長久！ 最后，讓我用一副圖來作收尾吧。這幅圖揭示了我心中的現場管理的金字塔以及金字塔每層對應的管理對象。5S是金字塔的基石，QCD是重要的中心。而持續改善的理念是金字塔的頂端。這也對應了三個層次的企業員工，他們各自的管理對象就是金字塔的三層！
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+ I/ @7 f& x: K# Q$ n) p1 j; H 后續： 1.為什么寫給中小企業 因為只有在這些企業中，現場才起決定作用。而大型甚至巨型企業，現場不在居于主導地位。他們附加值并不在制造，所以他們可以把制造外發，只抓研發和銷售。但是正因為他們有著龐大的非現場團隊，所以決策周期長，反饋速度慢（相對中小企業）。而中小企業幾乎就靠現場生存，管好了現場也就意味著能很好的生存下去。 2.為什么寫的是現場管理 因為現場（本文中的現場僅指狹義的現場，也可以理解為生產車間或工場，以區別辦公室等場所）直接輸出QCD，這是小企業生存的不二法則。你可以沒有蘋果公司那樣設計領先產品的能力。只要你有良好的現場管理，你一樣能生存。
1 c4 f$ g2 C( Q4 R: }6 i3 j ———(完）———) [& }# S# v- D) e7 P3 N. R
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發表于 2013-11-26 17:55:33
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