不是輕易能玩的高分子材料行業

寂靜天花板

“十五”計劃以來，國家產業政策導向明顯向以新材料產業為代表的高新技術產業傾斜，這對高分子新材料行業將會產生重要推動力量。

根據中央辦法《十三五規劃綱要（草案）》內容來看，國家對產業發展的規劃已經從路徑上發生了轉變，該綱要列出今后五年國家將著重發展百個重大工程，其中涉及多個高分子材料項目，這意味著此后隨著下游應用進一步發展，行業規模將會進一步擴大，預計未來該行業將以年均12%的速度增長，其中孕育著巨大商業潛力和市場機會。

行業“攔路虎”
雖然高分子材料作為新材料技術革命的重要戰場，在汽車家電、電子電氣、醫藥等基礎產業取得了廣泛應用，包括碳纖維復合材料、3D打印材料、特種工程塑料等新材料也都成為資本“新貴”。可是，在該行業前景光明之際，也存在制約著行業快速發展的“攔路虎”。

我們以行業“代表”——塑料改性行業為例，該行業以石油化工為產業鏈源頭，下游可應用于航空航天、汽車零部件、家電等領域。從產業鏈上看，該行業處于化工和終端應用的“中間端”，上游供應充足、下游需求廣泛，為從業者提供有力產業鏈保障，并形成中國3000多家企業的競爭格局，以及千億級的市場規模。

即便如此，很多高分子新材料行業的創業者們的創業之路卻“暗礁無數”，很多企業中途要么突然夭折，要么由于規模無法擴大而存在發展“天花板”。

此前，曾有無數該行業的創業者們前仆后繼，始終沒有幾個人能殺出重圍，攻城略地，獲得突破性的發展。

根據對該行業創業者的仔細調研和研究，我們得出了以下幾個結論。

第一，門檻太高——競爭難題
該行業企業與下游客戶建立穩定供應鏈關系前，需要經過大量認定過程和長期的考察，對企業質量管理體系、售后服務保障、信息化管理水平、行業經驗和品牌聲譽均有嚴格要求。對于初創的中小企業來說，供應商資格認證成了創業之路的第一道墻。

其次，由于下游客戶更換供應商的轉化成本較高且周期較長，在供應商能為下游客戶提供周到服務，產品能持續達到其技術、質量、交貨期要求的情況下，下游客戶不會輕易更換供應商來破壞自己的供應鏈。競爭壁壘的存在讓技術基礎薄弱、資金實力不強的企業無法進一步做大，在低端同質化的惡性競爭中越陷越深，而對于雖有充足資金實力但缺乏客戶基礎企業而言，破解競爭壁壘也非一朝一夕。

如汽車行業，汽車生產企業對供應商體系有一套嚴格標準，在產品設計初期會選擇有實力的材料供應商進行配套設計，并向汽車配件廠提供材料供應商的參考名單。為了保證產品合格性，汽車制件企業往往從參考名單中直接進行選擇，因而對其他企業（即使企業在供應商體系中）形成了競爭壁壘。國外的帝斯曼、塞尼拉斯等企業憑借著良好的品牌形象和強大的研發能力，一直以來處于該領域的領導者地位，中國個別企業由于進入汽車領域較早，憑借積極售后服務和持續不斷改進，也開始在汽車領域建立起競爭壁壘，但整體競爭力與國外企業相差甚遠。隨著供應商體系的逐漸完善，對于后續希望在汽車行業擁有一席之地的企業而言，突破競爭壁壘的難度進一步提高。

第二，水太深——成本之困
通過國內上市的改性企業財務報表可以發現，原料的成本占銷售收入的比例達到60-70%，而國外的競爭企業如杜邦、帝斯曼、帝人等多是集原料生產、改性加工、生產銷售為一體的企業，因此該類企業在改性塑料領域具有先天的成本控制優勢。國內改性塑料企業由于尚未發展到前后一體化階段，因而對原材料的質量和成本控制力較弱。國內產能規模較大的企業通過與上游石化廠商直接合作，在一定程度上可以起到控制成本左右。但對于初創的中小企業來說，由于沒有穩定的采購需求且購買量小，往往只能通過中間商購買原料，面對大型石化企業的議價能力明顯偏弱，無形中增加了自己的生產成本。即使是大型的塑料改性企業，由于原料價格會因油價、國際政治、自然災害等因素出現大幅漲跌，面對錯綜復雜的原料價格走勢時，原料成本的控制力有時也顯得捉襟見肘?？赡芤淮尾少彮h節的失誤，就會拖累企業全年的經營效應。對于采購控制能力差、沒有經驗的中小企業，成本環節的黑洞難以判斷。

在“互聯網+”的趨勢下，中國出現了例如大易有塑、找塑料網等大宗塑料化工交易平臺，雖然這類平臺通過O2O模式可以使供應商和企業在線上交易過程中降低價格亂報、規避虛假信息的風險，但中小企業的議價對象還是以原料代理商為主，成本控制環節仍處于劣勢。

目前高分子材料行業的企業盈利水平大多較低，而原料采購成本直接影響企業盈利水平。對于風險承受能力差、資金量小的中小企業來說，成本控制環節的水實在太深了。

第三，刺太多——整合難題
由于高分子新材料行業及其下游行業的快速發展，改性塑料產品更新換代的速度越來越快。今天產品種類和個性化需求越來越強烈，材料使用性能的差異性也日益明顯，對產品技術應用、創新和優化能力提出了更高的要求。

由于客戶產品差異較大、對材料性能要求千差萬別，即使相同客戶也存在訂單相同材料性能要求不同現象，對企業靈活應變能力提出了極高要求。一方面需要改性塑料企業積累大量獨特配方，擁有大批經驗豐富技術人才隨時為客戶提供及時的解決方案。同時，也需要投入大量資金用于建設高標準的生產車間、購買先進的設備，以應對客戶提出的不同生產和檢測需求。

另一方面，差異化、零散化的產品需求導致企業的原料數量種類多，只能以一單一產的方式進行，企業庫存較少。碎片化的需求無法讓企業充分發揮規模效應，對企業各環節的整合能力提出了極高的要求。

第四、選擇難——模式窘境
創業者選擇傳統發展模式主要有專業化模式和多元化模式兩種。專業化模式是針對某一特定下游領域開展服務，多元化模式則是以豐富產品組合為目標進行經營。專業化模式強調產品聚焦，采用以特定產品打開市場的策略，具有資金投入小、見效快的優勢。但對于高分子材料行業來說，下游客戶需求沒有統一標準，根據客戶需求研發出的產品對其他客戶沒有適用性。采用專業化模式的企業很容易陷入被一家客戶掌握生死的窘境。同時，下游各應用領域雖然對材料性能要求千差萬別，但有時只是微小差距，更像處于一種你中有我、我中有你、似是而非的狀態。
在這種情況下，即便是專業化模式的企業也很容易與其他企業存在直接競爭關系。加之專業化模式的企業天然具有對環境和競爭變化高度敏感的屬性，一旦風吹草動就會帶來很大風險。

多元化模式雖然能克服上述缺陷，但企業需要更多的資金去配備研發、管理、生產方面的資源。同時初創企業都需要時間逐步積累經驗和品牌效應后才能逐步發揮多樣化的優勢，而在此過程中諸多環節都會分散創業者的精力，一個微小失誤都可能造成企業資金鏈斷裂、中途夭折。

比較看來，兩種發展模式都無法讓創業者避免“墻高、水深、刺多”中的任何一個“屏障”。

雖有豪情壯志和一身本領，但三座大山同時施壓也讓高分子新材料行業的創業者們的創業之路荊棘密布、舉步維艱，單打獨斗的創業者難逃失敗的命運。

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我在高分子復合材料的企業待過，其實也沒想象的高大上，要是資金不是很充裕還是不要接觸，需要養很多高分子材料的研究生，工資高，我因為要配合做設備方案，也和他們一起做實驗，就是在用各種原材料實驗，看能否滿足客戶需求，很多單子也是沒有多少利潤空間，而且價格和國外價格沒有多少來去，要是運費稅費沒有太大差別的話，我想國內廠家很可能都不會在國內買，不過發展空間還是有的，因為基本客戶都是大企業，大型外企這樣，做的也都是航空集裝箱，車輛之類的產品。